Category: Toolkits
T: Посмотреть на задачу с разных сторон.
Эмоциональный интеллект – он про распознание своих реакций и управление ими, а также про выявление эмоций других людей и управление ими. Или, говоря простым языком:
- посмотреть на задачу другими глазами;
- почувствовать себя в чужих ботинках;
- представить, как надеть шляпу коллеги.
Для начала давайте разберем простейший кейс, как можно мерять расход бензина у автомобиля десятком различных способов, включая квадратные миллиметры. Да, да, квадратные миллиметры. Continue reading
Т: Сколько времени в одной неделе
С одной стороны, в неделе всего 168 часов. С другой стороны, это же целых 168 часов. Это означает, что можно успеть сделать больше, чем вы исходно привыкли, если найти способ как. Пожалуй, из всех лайф-хаков, перебранных нами здесь, здесь и здесь, самым сильным является подход рутинизации календаря.
В нашем случае, он не раз показывал результаты, близкие к магическим. То есть начинаешь подход применять, и вдруг сложное упрощается, трудное выполняется, долгосрочное не теряется. Идея в принципе тривиальная – если хочешь чего-то добиться, то просто поставь в регулярный календарь, подожди определенное количество времени, и получишь результат. Примеры: Continue reading
Т: Черты лучшего ментора
Когда мы ищем себе менторов, то часто судьба сама дарит нам шанс. Мироздание сталкивает тебя с человеком, который может быть в пару раз старше, гораздо опытнее, с богатым багажом в жизни. И вы сдруживаетесь. Это можно назвать везением, можно наречь предназначением. А можно – неожиданной дружбой двух поколений.
Десяток лет назад нам с Анатолием повезло встретиться, затем шаг за шагом подружиться. Он бизнесмен – я тогда студент MBA. Он создатель своей компании – я наемный работник. Он прошел перестройку и 90-е, а мы в это время еще были в школе и только поступили в университет. Он застал стройотряды в Норильске, а мы уже на картошку не ездили.
Противоположности притягиваются. И, наверное, тем, что им всегда есть, что проговорить. Continue reading
T: Предсогласование или постконтроль.
Корпорации работают по правилам. Казалось бы, правил может быть невероятное множество, поэтому корпорации будут разнообразных видов. На деле, простой дихотомической классификацией компании можно разделить на два типа. Первый, где сотрудник должен запросить и получить разрешение. Второй, где команда может самостоятельно принимать решения и реализовывать их.
Первый случай можно назвать “предсогласование“, потому что прежде чем либо что-то делать, вы должны согласовать это в установленном порядке, в рамках строгого регламента и с надлежащим количеством подписей. Второй случай – “постконтроль“, когда сотрудники уже имеют значительные полномочия, а оценка делается по результату, а не заранее.
Сотрудники из первых не понимают вторых. Вторые не понимают первых. Continue reading
Т: Не требуйте и не получите, или приобретенная скромность
В чем уроки у собак Павлова в части торможения являются применимыми в бизнесе? Тем, что подсознательное надо бить сознательным, иначе биология возьмет свое. Если вам отказывают, возражают, мешают, то у вас включается торможение по Павлову. Раз, два, три не стали подписывать договор по сделке – часть людей больше и не будут пытаться. Раз, два, три не согласились с вами – часть откажутся дальше убеждать. Раз, два, три не добились – часть сложат руки.
Получается неожиданная вещь. Организм подсознательно формирует условный рефлекс, который вам просто начинает ломать работу, бизнес и жизнь. Вы не дожимаете сделку. Вы не доводите свою позицию. Вы не начинаете сначала. Вы … много чего отказываетесь делать просто из-за сформированного отказами условного рефлекса. Потом возникают классические вопросы: “А почему у меня не получается? А почему карьера не складывается? А почему меня не слышат и не слушают?”
Что делать? Continue reading
Т: Три стороны микроменеджера
Когда мы написали статью “Кто станет боссом?“, то обратили недостаточно внимания на китайскую стену, которая встает между профессиональным специалистом и отличным руководителем. Это проклятие микроменеджмента или сверхконтроля. Фраза “Хочешь сделать хорошо – сделай сам!” – лучшая иллюстрация этого. Поэтому качественнный эксперт, ставший руководителем, часто начинает либо зашиваться по времени, либо у него начинает расти стог нерешенных задач.
Почему в микроменеджмент легко скатиться и трудно из него выбраться? Потому что эта система затягивает по принципу “Хочу сделать сам – не успеваю – все валится из рук – команда не справляется – хочу сделать все сам”. Как видим из цепочки – проблема микроменеджера является чисто психологическим кризисом недоверия и нетерпимости. С точки зрения бизнес-задач у микроменеджера есть три типа ситуаций, когда сверхконтроль проявляется особенно ярко. Разберем их. Continue reading
T: Водолаз, компромат и ТБ.
Думаю, что практически любой вспомнит опасную историю из своего детства. Например, прыжки с моста в реку, проваливание в полынью, сжигание холодильника, игры с карбидом, строительство домика на дереве или испытание самодельного акваланга. За каждой такой историей обычно стоит выученный на собственном опыте урок по технике безопасности, или ТБ.
Классическая проблема ТБ – что ваша команда не хочет принимать и осознавать правила ТБ. Вы, как руководитель, несете ответственность за действия сотрудников. Как ни странно, начать надо с себя, поэтому давайте посмотрим в детство, затем в собственные ошибки, а после этого разберемся, как же устанавливать культуру ТБ. Итак, пусть будет самодельный акваланг. Continue reading
Т: Выбрать ментора
Мы становимся лучше, если работаем над собой. Есть три способа получения обратной связи. Пассивный – когда вам ставят оценку, обсуждают КПЭ или без спроса дают обратную связь. Самостоятельный, когда вы себя оцениваете в ситуации от самотестирования к экзамену до методичного повторения упражнений на пианино до перфекционизма. Активный – когда вы сами запрашиваете отзыв и обсуждаете себя и свое поведение. Об активном и будет эта статья.
Ментор имеет множество синонимов. Наставник, тренер, учитель, сенсей, образец. Как найти и выбрать себе ментора? Пожалуй, лучшим стартом будет изначально разобраться в самом себе. Если открыть фундаментальный труд Гоулмана про эмоциональный интеллект, то в нем сказано, что прежде чем разбираться в других, нужно сначала разложить себя по полочкам. Нельзя научиться читать и управлять эмоциями других, не зная, как это работает у себя самого. Continue reading
T: Кто станет боссом
После пятничного обзора по “твердости характера” к нам прилетел вопрос на выходных от CEO, поднимающего индустриальный проект странового масштаба. Как выявить тех, кто способен к росту? И мы сильно задумались, ведь за простой формулировкой стоит проверенная годами боль, что раз за разом сотрудники упираются в плато развития своих компетенций.
Обычно как получается. Когда набираешь команду под новые задачи, проекты, бизнесы, то на входе встречаешь по уже доказанным навыкам и очевидным сильным сторонам, а по мере роста бизнеса или ротации команды приходишь к тому, что прежние “звезды” либо не хотят, либо не могут развиваться дальше. Поэтому и стоит вопрос, а как выявить тех, кто пойдет далеко? Continue reading
Н: Баффетт, value investing, блокчейн и крипта.
За прошедшую неделю вышла пара хороших статей на тематику. Сначала Баффетт высказался скептично по поводу криптовалют, но это и не удивительно, он же апологет value investing. Затем на habrhabr вышла любопытная подборка, написанная крайне доступным языком, где же есть загвоздки с тем, что блокчейн технология не новая, а коммерциализация еще не наступила.
Давайте разберем статьи с позиций того, что value investing был изобретен в моей альма-матер Columbia University и прописан в семисотстраничном шедевре Graham & Dodd уже более восьмидесяти лет назад (кстати, мы эту книгу прочитали, но рецензию не дали). Ну и посмотрим на приведенные аргументы на хабре на предмет их релевантности. И выводы сформулируем. Итак…
T: Управление пулом талантов
У стандартных привычных программ оценки 360 и составления индивидуального плана развития есть существенное белое пятно. Мы обсуждаем результаты за период, соответствие модели ценности и компетенций, необходимые тренинги. Выглядит правильно, но не отвечает на вопрос, а какие действия в первую очередь необходимы самой компании.
Как обычно, хотели как лучше, чтобы сотрудники развивались, а получается как всегда, что приоритетно поднимаются те задачи, которые на поверхности (например “давай в следующем полугодии будешь больше вовлекаться и пройдешь вот этот специализированный тренинг”). Поэтому КПД получается ниже. На практике выход – в управлении пулом талантов. Как это делается? Continue reading
T: Лучшие toolkits 2017 года.
Обернемся назад и посмотрим топ-10 самых читаемых лайф-хаков и бизнес-тулкитов ушедшего года. Про саморазвитие. Про образование. Про кадры. Это и статьи про кардинальную прокачку тайм-менеджмента. И про рентабельность образования с выбором наиболее прагматичных предметов. И про чтение книг, и про умение возражать и отстаивать свою точку зрения.
Хотя на сайте мы публикуем множество тулкитов, включая решения для CEO, СОО, CFO, HRD, Head of Sales и так далее, но настоящей популярностью пользуются не нишевые публикации: “Как пришить руки стратегу?“, “Создать конвейер инвестиций с IRR>50%” или “Управление мультипликатором стоимости“, а самые жизненные. О них ниже. Читайте и получайте удовольствие. Continue reading
T: Как обещать себе на Новый Год.
Как верно заметила одна из моих коллег, если хочешь добиться результата – надо идти регулярно малыми шагами. Лао-цзы утверждал, что путь в тысячу ли (пятьсот километров по-нашему) начинается с первого шага. Мы добавим к этому принципу, что первый шаг на новый год делают многие. А в течение года пройти оставшиеся тысячи удается не каждому…
Давайте посмотрим вместе, как сделать новогоднее личное или бизнес-обещание, которое потом будет исполнено, вместо того, чтобы его нарушить. Вы же эту неделю увидите у многих своих коллег, друзей и знакомых поток подобных обещаний от похудеть до прокачаться и улучшиться. А мы скажем лайф-хак, чтобы ваше решение достигло результата. Итак. Continue reading
T: Почему нельзя делегировать наём?
У нас тут пересечение нескольких сюжетных линий на этой неделе. Сначала мы прочитали, что в Google в работу CEO Эрика Шмидта входил обязательный отбор кандидатов. Затем у нас соискатель спросил, почему мы его собеседуем на уровне топ-менеджмента, если он отвечает за базовую линейную позицию. В итоге, еще коллеги задали вопрос, будем ли лично собеседовать.
Давайте определимся раз и навсегда с этой тематикой. Наём нельзя делегировать – это работа топ-менеджмента. Начнем с простых аргументов, а затем разберем по сущности и логике. В шедеврах Who by Geoff Smart и Drive by Daniel Pink это аксиома. Супер СЕО как Лу Герстнер из IBM, Джек Велч из GE, Джеймс Винбрандт из JetBlue ставят это первой задачей. Почему? Continue reading
T: Последний шаг от advanced к fluent.
“Как перейти с advanced или неуверенного fluent к нормальному уверенному fluent?” – этот вопрос нам задавали и письменно, и лично в продолжение самой популярной статьи сайта. У нас есть для вас новости. Как часто бывает, есть плохие и есть хорошие. Начнем с плохой.
Если у вас подобный вопрос возник, значит вы попали в ловушку уже хорошего системного знания языка, но наличия барьера в общении, учебе, работе. Этот барьер неизбежен, так как скорее всего, вы учили язык академически, на курсах и самостоятельно донагружали себя. Поэтому в реальной жизни будет ступор.
Хорошая новость, что есть проверенные алгоритмы преодоления барьера. Разберемся, откуда он берется, из чего состоит, и как его перешагнуть. В конце приведем пример из личной практики самого труднодающегося барьера. Continue reading
T: Что такое Turnaround CFO?
Если пригласить в офис стратконсультантов McKinsey или BCG, чтобы провести день в обсуждениях возможных направлений развития финансового блока, то на выходе получим описание стадий / уровней / компетенций и КПЭ. Кратко, эволюция финансовой вертикали будет разбита на три (иногда пять) этапов с учетным фундаментом, аналитической базой и ролью в создании стоимости.
Но год назад мы познакомились с совершенно необычным человеком – Ильей, который имеет биографию CFO, но не того, к которому мы привыкли, а антикризисного, или turnaround CFO. Его задача аналогична бригаде реаниматоров. Бизнес в кризисном состоянии истекает деньгами, реаниматор выезжает и останавливает кэшетечение. Это совсем не классика.
Разберемся, как работает turnaround CFO, и сравним с классикой. Continue reading
Т: Почему выгодно задавать вопросы.
Какие бизнес-встречи запоминаются очень надолго? Несколько месяцев назад у нас были деловые переговоры с Chairman одной очень сильной компании. Редкий случай, когда по итогам двухчасового обсуждения мы вышли со встречи, впечатленные допросом, в котором противоположная сторона смогла узнать все ключевые для себя параметры.
Честно, такие скрупулезные допросы являются в бизнесе относительной редкостью. У них несколько черт. Они структурированы, они глубинные и они с повторяющимися вопросами. Гораздо чаще них встречаются обсуждения сторон вокруг нескольких dealbreakers и с тактикой tit-for-tat и split-the-difference. На фоне обычной практики расторговывания переговоры в стиле допроса – редкость.
Наиболее близким к полученному опыту является практика допроса в Израиле. Continue reading
Toolkit: Зрелость компании против улучшений.
“Если что-то работает, то ты сначала посмотри, как оно устроено, прежде чем пытаться сделать лучше”, – этот совет я услышал от многоопытного, мудрого и непростого СЕО. Обычно же как происходит, особенно, если подойти с энтузиазмом – старый механизм управления компанией, функцией, процессом ломается, а новый еще не построен. Нарекания в сторону консультантов становятся понятными, как только поработаешь с двух сторон сам.
Возникает дилемма: либо смиряться с прежним подходом, даже если он вызывает скрип своей медленностью, либо искать подход улучшаться. Приказной, проектный и способ постоянных улучшений мы уже разбирали на примере снижения затрат. Сегодня выложим в портфель наработанных решений то, какой инструмент мне лично понравился своей практичностью и применимостью, хотя это не гарантирует его стопроцентной успешности.
Это функциональный бизнес-план или ФБП. То есть набор целей и мероприятий по отдельной вертикали корпорации. Это ответы на три вопроса. Где мы сейчас? Где мы хотим быть через 1-3-5 лет? Что для этого надо сделать? Ключевой урок жизни: ФБП не может быть целиком написан консультантом, так как внедряться он будет руководителями и сотрудниками корпорации. ФБП – это инструмент самих управленцев корпорации сделать себя лучше.
Итак, три вопроса: Continue reading
Max Business Journal 