Иметь возможности для вложений с окупаемостью в 1-2 года – это мечта практически любого акционера, генерального директора и директора по инвестициям. И, хотя с базовой идеей, как построить этот подход, я познакомился почти 15 лет назад, реально сделать его работающим удалось гораздо позже. Из трех опробованных алгоритмов лучше всего получился один, который стал крутиться как маховик. Как маховик – означает, что идеи превращаются в проекты, а проекты в реальность как по часам. Есть генерация, есть проработка, есть реализация, есть отслеживание.

Когда мы формировали инвестиционные планы, ключевая и наиболее сложная задача – обеспечить достаточное количество проработанных качественных идей, которые будут конкурировать за финансирование. То есть построить очередь инвест-проектов, которые будут приниматься не по критерию IRR>WACC, а по критерию max (IRR). Стратегический подход “сверху-вниз”, в определенный момент упирается в ситуацию, что деньги еще есть, а идеи уже пограничные по окупаемости. В этот момент компанию пора переводить с рельсов крупных централизованных проектов на малые децентрализованные. Ни один блок развития никогда не готов перейти с работы над проектами “на рост” на проекты “на эффективность”. Это просто другая ментальность.

Три алгоритма, которые мы опробовали на практике. Проектный подход. Делегирование с целями. Регулярная процедура.

Проектный подход:

Формируется команда 5-10 человек (неважно, с консультантами или без), которая площадка за площадкой, завод за заводом, цех за цехом проходит со сбором идей по улучшениям. Формат тот, что мы смотрели в заметке “конструктивно предлагать“. То есть собираются идеи по доработке технологического процесса участок за участком, и в едином формате защищаются. В данном подходе с определенным энтузиазмом лидера проектной группы можно насобирать сотню малых инвест-предложений, которые запустить в реализацию. В начале, при поддержке СЕО/СОО данная группа вполне успешна. На выходе возникают сотни идей, треть из которых вполне реализуема с достижением эффекта по окупаемости в 1-2 года. Затем, при масштабировании возникает тупиковая ситуация, что запуск следующей волны просаживается по результатам, когда вроде бы аналогичный цех не дает аналогичной отдачи. С одной стороны, у группы есть библиотека идей (компрессора, паропроводы, частотное регулирование), с другой стороны энтузиазм бывает исчерпаемым ресурсом, и то, что получилось в цехе №5, не удается повторить в цехе №4.

Когда я размышлял, почему этот подход сначала выдает на гора идеи, а потом замерзает, то ответ после нескольких попыток стал очевиден. Проектная группа собирает решения быстрой реализации, но, поскольку вовлечение персонала не системное, а проектное, то после ухода с участка новые идеи не генерятся (культура не привита), а на новом участке внимание СЕО/СОО уже меньше, и давление снижается. Через пару лет вспоминаем об этом как интересной разовой инициативе. Хорошо, что если за это время руководитель проекта успеет перейти в функционал прямого подчинения СОО и не покинет компанию.

Делегирование с целями:

Я верю в делегирование при условии, что создана качественная команда. Если команды с ресурсами нет, то это приказ с исполнением. Исполнение будет выполнено на бумаге. И никак переломить ситуацию, пока не перевоспитаешь команду или не вырастишь новую, не удастся. В данной ситуации качественная команда – это когда руководители по вертикали отвечают за вверенный им бизнес, что мы смотрели в публикации beyond budgeting. В делегировании директора бизнес-единиц имеют ресурсы и право принимать самостоятельно решения по точечным капиталовложениям по своим участкам в масштабе порядка 0.1%-1% оборота всей компании. Такая децентрализация от CFO/Директора по инвестициям порядка принятия и исполнения решений позволяет на уровне площадок/заводов/цехов иметь финансовый ресурс, право принятия решения и премирование за результат. На уровне корпцентра остается только целеполагание, контроль итогов и решение о премировании.

К сожалению, у данного подхода есть недостатки, которые также снижают энтузиазм руководителей по вертикали строить портфель малых инвест-проектов. Первое – премирование делается на квартальной-полугодовой-годовой основе, а разработка и реализация проекта занимает год. Поэтому происходит разрыв действия и мотивации. Второе – делегирование инвестиционных решений означает потом разбор на централизованном уровне их результатов или не-результатов. После пары разборов не-результатов инициатива падает.

Регулярная процедура:

Честно, я наступил на грабли прошлых ошибок здесь еще раз, прежде чем удалось сделать правильно. Проектный подход как обычно, уперся в скептицизм на местах и угасающий энтузиазм. Делегирование без подготовки создало отношения с опаской, с быстрым поиском причин, почему так нельзя или так не получится. Даже верные коллеги стали говорить, что ничего у тебя не получится, попробовал и хватит. Пришлось сделать регулярную процедуру, которая через полгода стала давать результат, а через год стала конвейером идей с масштабированием. Конвейер = волна за волной, с десятками проектов в каждой, конкурирующих за выделенный лимит, что вросло в корпоративную культуру как стандарт и как модель поведения (аналогично как в статье “Режем затраты навсегда“). Какой рецепт?

– Получить безусловную авторизацию СЕО/CFO в виде приказа о наличии лимита на такие вложения, иметь строку в финансовом плане/бюджете компании. Это снимает скептицизм руководителей подразделений, что денег на идеи не дадут.

– Сформировать с СОО простую процедуру для идей по точечным инвестициям. Простая означает: формат на одну страницу, рассмотрение и утверждение на месте, поручение об исполнении выдается немедленно.

– Первые двадцать-тридцать затравочных идей собрать проектным способом с двух-трех цехов. Оформить силами корпоративного центра, внести поправки в стандарт и в процедуры для устранения бюджетных/полномочных барьеров.

– Завести порядок личного рассмотрения у СОО портфеля инвестиций, как регулярного функционала. Рассмотрение делать сбором руководителей производственных единиц, капстроя, ключевых функций (энергетики, механики, ремонтники и т.п.). Это обеспечивает скорость (“это утверждаем и запускаем”), конкурентность (“смотри, у этих уже 10 проектов на сто миллионов, почему у вас нет?”) и врастание в культуру (“что на следующей неделе принесете, как продвинетесь?”).

Как только есть деньги, прецеденты, простой формат, личное регулярное рассмотрение, то через полгода проектный подход заканчивается, а корпоративная культура уже переделана.

Еще раз ключевая идея: если СОО отвечает только за текущие расходники и выхода, но не имеет ресурса, порядка, авторизации и привычки, то портфель инвест-идей типа “микрокапексов” не заработает. Корпоративная культура меняется, только если топ-менеджмент сам вовлечен. Любые попытки приказом или делегированием, но без вовлечения дают краткосрочные результаты.

Дополнительный вывод: если культура ремонтных бюджетов работает по принципу лимит “сверху”, то СОО / руководители БЕ не будут иметь ресурса для формирования очереди “микрокапексов”, так как бюджетная система заставит сначала выполнить предписания РТН, задачи ППР и капремонтов. Все остальное, даже экономэффективное будет каннибализировано. СОО / руководители БЕ должны иметь отдельное право иметь реинвестирование в точечные модернизации.

На аналогичную тему также можно прочитать три статьи про резку затрат. «Приказ». «Проект». «Навсегда».

На прошлой неделе вышел toolkit “Конструктивно предлагать. Ситуация-Проблема-Решение”.

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

Из книг на данную тему лучше всего подходят The 3G Way. 5/5 и 19%. и Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Активный совет директоров на практике.
— Управление мультипликатором стоимости.
— Построение business development функции.
— Самостоятельная разработка системы мотивации.
— Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.
— Зрелость компании и внедрение функциональных бизнес-планов.

Как обычно, если у вас есть вопрос, пишите, звоните – отвечу.

Отслеживать новое на сайте можно тремя способами:

• Подписаться через кнопку авторассылки на данной странице.
• Читать maxlapincom на FB, VK, twitter, goodreads, telegram или instagram.
• Написать мне письмо с просьбой о включении в закрытую рассылку раз в неделю.