T: Управление пулом талантов

У стандартных привычных программ оценки 360 и составления индивидуального плана развития есть существенное белое пятно. Мы обсуждаем результаты за период, соответствие модели ценности и компетенций, необходимые тренинги. Выглядит правильно, но не отвечает на вопрос, а какие действия в первую очередь необходимы самой компании.

Как обычно, хотели как лучше, чтобы сотрудники развивались, а получается как всегда, что приоритетно поднимаются те задачи, которые на поверхности (например «давай в следующем полугодии будешь больше вовлекаться и пройдешь вот этот специализированный тренинг»). Поэтому КПД получается ниже. На практике выход — в управлении пулом талантов. Как это делается?

До старта 360, квартального/полугодового/ежегодного/послепроектного ревью делается простое упражнение, но со стороны работодателя. Это составление карты навыков / пула талантов компании. Отвечает этот инструмент на тривиальный вопрос: «Кто что умеет делать на каком уровне?». На выходе получается карта, где у вас уже рискованные зоны прикрыты, а где нет.

При этом, проверенный подход действует в обе стороны. Работодателю позволяет увидеть критичные места, где существуют «незаменимые сотрудники», а работнику дает аргумент в пользу ротаций / приоритетной прокачки навыков во взаимовыгодных для обеих сторон направлениях. Работодатель снижает риски, работник повышает свою ценность.

Иллюстративно. Скажем, вы можете разбить компанию на более менее стандартизированные единицы, где  функциональное / линейное звено составляет от 5-10 человек. В каждой из такой единиц вы можете составить реестр порядка десятка навыков, которые там требуются. Разберем на примерах, возьмем продажи, маркетинг, финансы.

В продажах в вашу десятку скорее всего войдут знание продуктовой линейки и прейскуранта, владение алгоритмом скидок, умение делать холодные продажи, ведение клиента, завершение продажи, навык составления и представления презентаций и т.д.

В маркетинге в вашу десятку возможно попадут навыки определения целевой аудитории, идентификации ценностного предложения для нее, создания воронки, выбор каналов коммуникаций, копирайтинг, А/Б тестирование, отслеживание ROMI и прочие подобные.

В финансах в вашу десятку вероятно будут отнесены УУ, IFRS, моделирование и дисконтирование, факторный анализ, интерпретация отчетности, прогнозирование, бюджетирование, собственно владение Excel. Естественно, десятка бывает разной, но на уровне единицы в 5-10 человек ее можно четко составить.

Как только вы определили эту десятку — следующий шаг, чтобы каждый сотрудник сам себя оценил по карте прокачанности, скажем, по шкале от 0 до 3. 0 — не знаю. 1 — сделаю по детальной инструкции, но скорее ошибусь. 2 — справлюсь под общим надзором. 3 — научу сам. Приветствуется самооценка и по смежным функционалам, особенно для амбициозных сотрудников.

Затем, непосредственный руководитель калибрует самостоятельно самооценки сотрудников получает на выходе суперкартину. Когда против каждого сотрудника видна глубина его навыков и знаний (hard skills в первую очередь), а целиком по подразделению или бизнесу видны белые пятна нулей, где навыки не прокачаны, нет второй линейки запасных и так далее.

Визуально это смотрится просто и потрясающе. В строках сотрудники. В столбцах навыки. В ячейках цвета. Нули белые. Единицы красные. Двойки желтые. Тройки зеленые. Сотруднику интересно смотреть строку и сравнивать себя с целью. Компании важно видеть глубину экспертизы по навыку в столбцах.

Как только эта карта есть — то сразу диалоги 360 и ИПР преврашаются в ультрасущностные, так как видно, куда надо расти, развиваться, ротироваться. Наглядными становятся «узкие места» и «незаменимые сотрудники». Для работников появляется выбор ротаций, в первую очередь внутри функционалей и смежных подразделений.

Пожалуй, хорошим ориентиром будет на каждый специфичный навык иметь не менее трех экспертов с уровнем оценки 3. Это дает сохранность знаний в компании + бэкап на увольнения + бэкап на отпуска.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций HR можно прочитать:
Выбор CEO роли HR в компании.
Поиск кадров или как мы отбирали студентов.
Когда повышать сотрудника.
Разработка системы мотивации.
Patrick Lencioni ‘The Five Disfunctions of a Team’ 5/5
Geoff Smart ‘Who’ 6/5 и 23%
Adam Grant. Originals. 6/5 и 21%.
Daniel Pink. Drive. 6/5 и 17%.

На прошлой неделе опубликовали T: Лучшие toolkits 2017 года.

Все публикации копируются и публикуются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.