Если пригласить в офис стратконсультантов McKinsey или BCG, чтобы провести день в обсуждениях возможных направлений развития финансового блока, то на выходе получим описание стадий / уровней / компетенций и КПЭ. Кратко, эволюция финансовой вертикали будет разбита на три (иногда пять) этапов с учетным фундаментом, аналитической базой и ролью в создании стоимости.

Но год назад мы познакомились с совершенно необычным человеком – Ильей, который имеет биографию CFO, но не того, к которому мы привыкли, а антикризисного, или turnaround CFO. Его задача аналогична бригаде реаниматоров. Бизнес в кризисном состоянии истекает деньгами, реаниматор выезжает и останавливает кэшетечение. Это совсем не классика.

Разберемся, как работает turnaround CFO, и сравним с классикой.

Первое, что делает turnaround CFO – это разыскивает все оттоки денег, чтобы пациент имел право выжить. Переговоры с банками, кредиторами, клиентами и даже с сотрудниками на предмет снижения ставок и оттягивания сроков платежей. С одновременным усилением притоков дебиторской задолженности.

Второе – останавливая кэшетечение, turnaround CFO работает психологом, корректируя надежды и планы собственников и менеджмента относительно радужных или не очень радужных перспектив. Людям свойственно отрицать реальность, поэтому нужно уметь сносить воздушные замки.

Третье. Turnaround CFO должен обеспечить общую координацию усилий по восстановлению финансового здоровья бизнеса. Для этого надо суметь договориться со всеми участниками и функциями о новых приоритетах, на что компания будет тратить средства, а на что не будет тратить.

Четвертое. Антикризисный финансовый директор берет под детальный контроль планирование всех будущих оттоков денежных средств. Финансовая модель со множеством сценариев является настольным инструментом контроля состояния бизнеса и ожидаемой скорости восстановления.

Пятое. Остановив кэшетечение, антикризисный финансовый директор приступает к созданию планов по реструктуризации бизнеса. Именно в этот момент начинается планирование работ и приоритетов на 12-24 месяца вперед и переход к более классическому способу управления финансовой функцией.

Теперь сравним с классикой.

Обычная работа CFO сильно завязана на наличие стандартных процедур во всем и везде. Учетная политика, план счетов, реестр стандартных проводок, регулярные отчеты – это все рутинизированные и обычные повторяемые процессы. Здесь практически не бывает изменений и “антикризисных” действий. Это стабильность. То есть работа как у терапевта или семейного доктора. Наблюдаем и отслеживаем состояние по анализам с определенной регулярностью. Для понимания состояния можно наблюдать и ждать.

В части анализа у обычного CFO акцент в первую очередь идет на понимание себестоимости и рентабельности продуктовых линеек. Для антикризисного CFO задача сначала про кэш и умение жестко контролировать все оттоки и притоки по кассе компании. В принципе, это крайне логично. Аналогия снова работает, что терапевт может направить пациента на дополнительные анализы к специалистам. Turnaround CFO должен сделать сам: как хирург, на месте работает с осложнениями в живом режиме, иначе рискует стать паталогоанатомом.

В части создания стоимости у классического финансового директора есть время тщательно перебирать инициативы, приоритизировать проекты, делать дополнительную проработку перед запуском изменений. Для turnaround CFO нет такой роскоши, решения принимаются на месте и сразу. В отличие от классики, нельзя закладывать долгий период реабилитации и восстановления, нужно суметь, как военврачу в триаже, быстро купировать и поставить на ноги.

Вывод: век живи, век учись, нужно не только со своими коллегами общаться, но и находить время узнавать новое от коллег из других компаний и отраслей.

Кстати, три лучшие книги на эту тематику:
Р: Reinventing the CFO by Jeremy Hope. 5/5 и 22%.
Р: Financial Shenanigans. 5/5 и 20%.
Р: Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Бюджет и Beyond Budgeting.
Моделирование как ответ на шесть жизненных вопросов
Формирование сценариев для стратегии и финмоделей.
Менеджмент поработал или внешняя среда помогла?

На прошлой неделе опубликовали T: Entitlement или кто кому должен.

Все публикации копируются и публикуются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.