Category: Toolkit CEO

Поделись опытом и получи письмо

На этой неделе я получил замечательное письмо от коллеги, с которым несколько лет назад делали большой и сложный проект вместе. Итоговое письмо про подготовку к экзаменам, выбор программы и поступление в самую топовую бизнес-школу.

Такие письма, конечно же, приятно получать, видя, как совместный разбор ситуации и целей несколько лет назад увенчался дальнейшим продвижением. Но таких бы писем не было, если не иметь практики заниматься развитием окружающей тебя команды. Это можно делать так: Читать далее

Где границы профессии?

Однажды, почти с десяток лет назад на полугодовом разборе моих КПЭ, СЕО спросил, как я объясню ему про один комментарий в закрытой, то есть анонимной части оценки 360. Про то, что смежные функционалы критикуют, что я часто заглядываю к ним в бизнес-процессы и предлагаю улучшения.

Я взял и ответил: «Пусть критикуют, а дело делать надо, если функционал дает сбойный результат, надо идти и помогать сделать сильнее, ведь от них к нам идет не тот продукт / документ. Поэтому стоит сделать так, чтобы нам не приходилось переделывать».

СЕО на это мне ответил простую вещь: Читать далее

Таблетка от микроменеджмента

На этой неделе мне выпал шанс взглянуть на десять лет назад. Это когда встречаешь коллегу из одной из прежних работ, и вы вспоминаете истории из прошлого. Одна за другой, пока не доходим до следующей:

«Когда ты пришел к нам, то сразу было видно, что хочешь начать много инициатив и все сделать правильно, и сам все проверить. И, чем больше начинаешь, тем больше хаоса. Чем более правильно хочешь, тем больше нужно въедливости. Чем больше проверяешь, тем все больше начинаешь делать своими руками.

Пока команда не стала смотреть, как руководитель сделает все сам. Пока в один момент ты не попросил поговорить и не сказал, показав на стопку бумаг:

Все, я так больше не могу! Читать далее

Управление без исключений

Много лет назад наш СЕО многократно в течение года преподавал один урок команде. В совершенно разных ситуациях и контекстах, но урок был одинаковый и неизменный. Кратко предложением он звучит так:

— Коллеги, мы договорились о правилах, я не могу одобрить исключения из правил для данного случая, потому что это создает прецедент их нарушения на будущее. Либо мы дорабатываем правила, либо вы меня больше не просите.

Прошли года. Я долго размышлял над тем, что есть вполне очевидные яркие и прозрачные случаи, когда правила несовершенны, либо ситуация под них не подходит. И стоит ли кейс принимать в виде исключения либо нет? Читать далее

Чек-лист для делегирования

Развивать команду через инструмент делегирования — это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием — в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» — в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.

И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Читать далее

T: Три квантовых перехода в управлении

По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.

  • Исполнитель-эксперт в своем функционале.
  • Руководитель команды исполнителей-экспертов.
  • Менеджер руководителей над экспертами.
  • Директор менеджеров руководителей.

Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Читать далее

Т: СРС ФБ в моей модели управления

Однажды мой прежний руководитель и ментор взял и сказал: Макс, у нас будет СРС. Я тогда так со скепсисом отнесся, что зачем нам это нужно? Какой в этом толк? Почему мы собираемся сделать еще одно совещание?

Прошли годы, я сам запустил в работу этот формат, и сейчас очень им доволен, поставив его на регулярные рельсы и в прагматичный подход. В принципе, в моей работе есть и еженедельный радар с командой, и у каждого прямого подчиненного есть свой слот на неделе, и поставлены регулярные обеды с коллегами, и ежегодная стратегическая сессия. Зачем тут СРС?

А очень просто. Читать далее