Вопрос “Где найти время всё успевать?” – это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.

Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Отвечаем сегодня.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Ответили через три недели.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Ответили через шесть недель.

Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: “Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?”

На уровне топ-менеджера решение данной проблемы является ключом к успеху, сохранению здоровья и, в принципе, наличия семьи. Получается, как в практике: “Дешево, быстро, качественно – выберите только два из трех”.

Как?

Первый урок – что нельзя всё даже пытаться успеть.

Поручение СД, мнение Комитета, решение Правления, приказы СЕО и совещания – это практически неизбежные атрибуты работы, которые, как кажется, уже забивают календарь. В корпорациях календари заняты с утра до вечера, поэтому найти время под какую-либо встречу практически невозможно. Культура ведения календарей не подразумевает ранжирования по приоритетности, а скорее работает по бухгалтерскому принципу FIFO – “кто первый – того и тапки”. Как следствие, у руководителей возникает репутация неприступных небожителей, у секретарей репутация хранителей босса, а у самих топ-менеджеров постоянный цейтнот на работе в режиме 70+ часов в неделю с встречами в 23:00 в пятницу. Последний график работает для молодых, но убивает семью и отношения для среднего возраста и далее.

Эта культура очень проста в своем возникновении – из-за того, что совещания являлись и остаются каналом решения бизнес-задач. Заменившие их электронная почта, мессенджеры и видеозвонки не отменяют их сути – личное/квазиличное присутствие избыточного количества участников для решения избыточного количества задач.

Что делать: управлять важностью или, как говорят многие коллеги “приоритизировать”. Но, оказывается, что приоритизация в критериях выполнять всё, что поступает по уровням иерархии, гарантирует неуспевание и ориентацию на краткосрочные задачи. “Встреча завтра, отчет к послезавтра, поручение к вечеру..”, – и наступила ночь и воскресенье. Способов управления несколько:

• На долгосрочные задачи ставится отдельный ресурс (команда, “кирпичи в календарь”), который работает над ними, не концентрируясь на текущих задачах. Отсутствие этого ресурса означает сваливание в неизбежную “текучку”. Выделенный ресурс – гарантирует результат. Поэтому для каждого функционала я нарезаю задачи на долгосрочные, которые решаем мозговыми штурмами, и краткосрочные, по которым сверяем часы. Представим, что у вас пять функционалов в управлении и три проекта. Это означает, что в неделю вы должны каждому дать минимум по 1-2 часа своего времени на ДОЛГОСРОЧНЫЕ темы. Это гарантирует, что хотя бы 20% вашего времени как руководителя будет уходить на развитие и улучшения, а не на “текучку”. Долгосрочные темы – это ваш выбор, это ваши возможности, это ваши решения, это ваше будущее.
• На краткосрочные задачи ставится классический фильтр важности-срочности. Посмотрите глазами своего карьерного опыта – лучший босс – кто не валит пустыми поручениями. Не передает все до одной задачи по вертикали вниз, а режет их по сути. Не требует формального выполнения задачи, а дает сущностное задание. Здоровье важного сотрудника может бить задачу рутинного запроса министерства. Срочный запрос из регистрационной палаты может бить совещание у СЕО. Поэтому, получая краткосрочную задачу, я сразу к ней применяю вопрос: “Какая выгода для компании? Что реально требуется? Сколько выгоды будет и ресурсов надо на сделать правильно, сделать частично, или взять риск не делать и отказаться?”, затем я задаюсь вопросом “А в когда это надо? К какому событию, к какому решению?”. Это означает, что вопрос важности равен вопросу “Сколько выигрыш и затраты?”, а вопрос срочности равен вопросу “Для какого решения надо?”. Эти два вопроса позволяют выйти за забор/из шахматной доски/за пределы и посмотреть на тему более масштабно. Поэтому правильный подход к заданию “Нужно сделать доклад Президенту” – это не о том, что должно быть в докладе, а с какой целью и в каком контексте мы хотим сделать доклад. Краткосрочные темы – это, зачастую, не ваш выбор (а мироздания), но зато ваше решение, как их выполнять.

Поэтому перед вами два экзистенциальных выбора. Научиться говорить “нет” и не ставить совещания по-любому поводу. Время “перестать черезиголкоушить и начать делегировать“.

Если посмотреть на это глазами своего личного тайм-менеджмента, то ничего не меняется, эти правила работают точно также.

Второй и третий уроки жизни – в следующем году.

Из аналогичных статей на данном сайте по теме можно также почитать про мотивацию своих команд, также про делегирование «Как перестать черезиголкоушить…».