Category: Toolkit COO

T: Три способа все же заняться спортом.

Приезжаешь в Нью-Йорк. Из-за разницы в часовых поясах встаешь рано. Поэтому в Центральный Парк — взять десяточку. На девятом километре навстречу бежит твой хороший знакомый глава компании. Ему тоже не спится. Тоже десяточку.

Приходишь в Москве в спорт-клуб в семь утра. На штанге занимается другой коллега по прошлой работе и руководитель бизнеса. Выходишь, на встречу арбитражный управляющий и однокурсник по университету.

Прилетаешь в регион. Ставишь встречу с подрядчиками по проекту. А они просят, только не вторник и не в четверг, мы там в секцию бокса ходим. Нашли зал рядом, взяли тренера и разучиваем приемы.

Получается, что сплошь и рядом успешные коллеги и руководители находят время на занятия спортом. Как у них это получается? Три способа.

Читать далее

T: Кто ответственный?

На этих выходных на ярмарке Московской Биржи выступали Алексей Кудрин, Андрей Шаронов, Леонид Парфенов и Михаил Лабковский. У каждого из спикеров свой путь в жизни, но по дороге домой, размышляя об общей для всех них повестке, мы обнаружили единую крупную тему у каждого. Под каким бы из заголовков не анонсировалось выступление, каждый сказал про это.

К классическим русским вопросам Чернышевского «Кто виноват?» и Герцена «Что делать?» на самом деле давно пора добавить вопрос «Кто же ответственный?» Ответственный за будущее страны, за развитие поколения, за состояние двора. Каждого из спикера из зала спросили, что же они посоветуют молодому поколению. Оказалось, что у всех ответ всегда один. Какой?: Читать далее

T: Процесс без стандарта.

Каждый раз, когда требуется сильно подтянуть определенный функционал до образцового уровня, то с одной стороны кажется, что вот, возьми работающий стандарт у коллег из соседней организации, скопируй его себе, перепиши названия подразделений и получи результат. Не работает. Копирование не удается. Бенчмарк существует, но разом не переносится.

Будь то система планирования, управленческого учета и IFRS отчетности, мотивации или принятия инвестиционных решений — позиция, что существует идеальный подход, который можно прописать одним махом в ERP, после которого все заработает — слишком наивная. В реальности каждый раз срабатывает наоборот. Сначала ставишь процесс, затем пишешь стандарт.

Почему так получается? Почему нельзя взять и разом поменять правила? Читать далее

T: Таск-менеджер для руководителя

«Кому делать, что делать и когда результат?» — триада классических вопросов руководителя. Это реально логистическая проблема организации работы. За счет просто памяти ее обычно не решить, потому что количество задач в какой-то момент превышает человеческие возможности. За последние пятнадцать лет мы видели пять систем управления задачами и календарем.

Раз. Начнем с самой одновременно простой и достаточно редкой. Это подход Делегировал 110%. Как объясняет ее один из лучших топ-менеджеров России: «Если я дал задачу, определили под нее ресурсы и сроки, то после этого я не собираюсь помнить про нее и контролировать исполнение. Команда должна сама помнить поручения руководителя. А если не помнят и не делают, то надо менять команду».

Плюсом такого подхода является Читать далее

Т: Быстро читать и хорошо запоминать.

Вопрос «Как быстро читать?» является наиболее запрашиваемым на публикацию в toolkits. Подтекст прост, что быстрое чтение предположительно позволяет выигрывать в бизнесе, в карьере и в обучении. Каждый раз, когда нас спрашивали, мы уточняли, а в чем проблема. По ответам выяснили, что на деле есть два подвопроса: «Как ускориться?» и «Как запоминать?»

Решение начнем с разбора ситуаций, потому что есть разные типы чтения. И для них различаются техники. Можно и меньше 50 страниц за час пройти, и больше 500. Медленно — относится к учебнику на новую тему. Быстро — к задаче освежить память событий уже прочитанной художественной книги. Поэтому крейсерская скорость прочтения+понимания+запоминания будет разной.

Прежде, чем повышать свою крейсерскую скорость, нужно себя спросить: Читать далее

Toolkit: Научить команду корректно строить регрессии.

В свое время команда принесла мне для планового процесса файл расчетов прогнозных цен на продукты в зависимости от бенчмарка. По одной из линеек регрессия была построена по трем (да, именно трем) точкам. Я выдохнул и спросил, почему взяли только три точки. Ответ был тривиален, ну мы взяли данные за последние три года и просчитали. Мда-с.

Тут-то я и задал ключевой вопрос, а кто из вас имеет образование в виде матстата, регрессионного анализа, эконометрики или подобное. Оказалось, что в команде нет тех, кто в теме. К вопросу, о самых нужных предметах высшего образования. Порядок наводить надо, курс эконометрики за месяц не найдешь, поэтому возник вопрос, как научить команду корректно строить простые регрессии.

Ну, мы взяли статистику из опыта «сколько незнакомых слов в статье в зависимости от длительности изучения иностранного языка» и сделали спецтренинг, чтобы убить самые грубые ошибки регрессий. Далее со скриншотами. И суперкратким чеклистом и линком на файл в конце. Читать далее

Toolkit: Стандарты и творчество.

Привести в порядок, наладить и оптимизировать производственный процесс — это обычная работа руководителя. Все подходы, как шесть-сигма, производственные системы по типу Тойоты или ДюПона, бережливого производства — они построены по одной философии. PDCA. Планируй, делай, контролируй и улучшай. И так до бесконечности, убирая секунды, граммы, доллары.

В этом подходе СОПы — стандартные операционные процедуры — являются альфой и омегой. Это управленческий фаст-фуд. Рецепт на взгляд простой — описал процесс, загнал в SAP/Oracle/1С, поставил КПЭ и dashboard — а потом изжога. Потому, что на бумаге красиво, а в жизни то классификатора на 8000 строк не хватит, то стандартный модуль в ERP переписывать заново надо.

Но вот сейчас я столкнулся с пренеобычным случаем. Как сделать стандарт на творчество? Не то, чтобы поставить план по квадратному метражу картин Сальвадору Дали, но очень похоже. Даже если в лоб прописать, где какой взять холст, требования к краскам, мольберту и кистям, то само творчество не регламентируешь, даже ТРИЗ не поможет. Что делать-то?

Рассмотрим три примера из кино, консалтинга и опыта. И, как всегда, сформулируем выводы. Читать далее

Toolkit: Как пережить перелеты.

С частыми перелетами вопрос остаться в форме и быть готовым к переговорам — не роскошь, а необходимость. В шутку пару лет назад я стал называть red-eye flight (ночной перелет) «рыдай-полет». За года набралась коллекция лайф-хаков как оставаться функциональным после полетов любого типа. От четырех местных за сутки в режиме туда и обратно через хаб подписать договора. До трансконтинентального с двумя пересадками с полусуточной разницей в часах.

Для начала, давайте констатируем три ключевых задачи-проблемы:

  • Остаться в форме после перелета.
  • Оптимизировать логистику/трансферы/багаж.
  • Научиться использовать время перелета с пользой.

К примеру, в первой задаче пара иллюстраций, которые добавляют жизненности. После трансконтинентального перелета на запад не упасть лицом в стол под вечер на переговорах из-за своих биологических часов, для которых уже глубокая ночь. Для восточного направления суметь начать рабочий день в момент, когда только хочется лечь спать.

Отработанные лайф-хаки следующие: Читать далее

Toolkit: Создать конвейер инвестиций с IRR>50%.

Иметь возможности для вложений с окупаемостью в 1-2 года — это мечта практически любого акционера, генерального директора и директора по инвестициям. И, хотя с базовой идеей, как построить этот подход, я познакомился почти 15 лет назад, реально сделать его работающим удалось гораздо позже. Из трех опробованных алгоритмов лучше всего получился один, который стал крутиться как маховик. Как маховик — означает, что идеи превращаются в проекты, а проекты в реальность как по часам. Есть генерация, есть проработка, есть реализация, есть отслеживание.

Когда мы формировали инвестиционные планы, ключевая и наиболее сложная задача — обеспечить достаточное количество проработанных качественных идей, которые будут конкурировать за финансирование. То есть построить очередь инвест-проектов, которые будут приниматься не по критерию IRR>WACC, а по критерию max (IRR). Стратегический подход «сверху-вниз», в определенный момент упирается в ситуацию, что деньги еще есть, а идеи уже пограничные по окупаемости. В этот момент компанию пора переводить с рельсов крупных централизованных проектов на малые децентрализованные. Ни один блок развития никогда не готов перейти с работы над проектами «на рост» на проекты «на эффективность». Это просто другая ментальность.

Три алгоритма, которые мы опробовали на практике. Проектный подход. Делегирование с целями. Регулярная процедура. Читать далее

Toolkit: Конструктивно предлагать. Ситуация-Проблема-Решение.

Я очень часто летаю Аэрофлотом. 96 полетов в 2014 году. 128 в 2015 году. 79 в 2016 году. Это означает, что каждый сбой/проблема/неполадка точно повторяются не раз. Есть выбор, либо жаловаться, либо предлагать. В чем отличие жалобы от конструктивного предложения. Жалоба эгоцентрична — она выражает эмоцию, показывает неудовлетворение, является непродуктивной. Конструктивное предложение прагматично — оно по делу, применимо и позволяет действительно улучшить сервис. Возьмем из личной промышленной практики подход, который сработал сотни раз раз и дал улучшений на миллиарды. Формат, как можно давать конструктивное предложение очень прост. «Ситуация-проблема-решение».

Ситуация — это наблюдение события, с описанием проведенных действий.
Проблема — это следствие, которое имеет отрицательное влияние на затраты, скорость, качество.
Решение — это подход, как можно решить проблему наиболее простым способом.

Приведу примеры реально поданных мной в Аэрофлот предложений, часть из которых уже разрешена за прошедшие года, а часть еще нет. Предложения подавались через консьержей.

LM0003. Убрать из скрипта обслуживания клиента резкие термины. Читать далее

Toolkit: Прагматизм против системы.

Смотреть в зеркало полезно. Едкий комментарий Алана Гринберга — генерального директора и председателя совета директоров Bear Sterns в период расцвета, также подкрепленный Лу Герстнером, СЕО-реформатором из IBM, что консультанты и инвест-банкиры не говорят ни одной идеи, которой бы мы не знали. Бизнес запрашивает прагматичное решение, которое дает рентабельность. Консультанты предлагают системный подход, который правильный, но часто подтормаживает в реализации. Побывав по обе стороны баррикад, как консультантом, так и заказчиком, посмотрим на столкновение прагматизма и системности. Мой СЕО меня однажды попросил рассчитать IRR внедрения производственной системы. Это возможно. Но, даже если рассчитать это на примерах из других компаний, то бизнес не принимает цифры на веру. Как отметили в Toyota, что их систему пытались копировать. Она оказалась не копируемой, только отдельные инструменты из нее переносимы. Потому что система — эта культура. Она может быть только выращена. Выращена — это не проект, это жизнь.

В моей практике оказалось, что гораздо проще не предлагать системный подход, а есть слона по частям, но даже не стейками, а порубить на бефстроганов. То есть разворачивать работающие инструменты один за одним на ограниченных участках.
Читать далее

Toolkit: Где взять силы?

637D3309-E9A6-4769-978C-870597837724Вопрос «Где найти время всё успевать?» — это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.

Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Ответили в декабре.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Ответили в январе.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Отвечаем сегодня.

Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: «Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?»

Третий урок жизни в том, что ни выбор правильных дел, ни организация времени не означают, что удастся достичь результата. Нужна энергетика. Где взять?

Читать далее

Toolkit: Как сделать время.

img_2673Вопрос «Где найти время всё успевать?» — это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.

Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Ответили три недели назад.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Отвечаем сегодня.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Ответим через три недели.

Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: «Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?»

Второй урок жизни — что время нельзя найти, его можно только сделать. Диспетчер на вышке не может позволить не найти время, он должен сделать время для каждого самолета. Пять иллюстраций по существу ниже.

Читать далее

Toolkit: Режем затраты-3. Навсегда.

Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
«Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад).
«Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
— «Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».

Во третьем варианте «Навсегда» на уровне СЕО / СОО / CFO действия могут варьироваться от простого и прямолинейного подхода «каждый год минус 10%» или «постоянная проектная группа» до системных решений типа Тойота, Алана Гринберга или Beyond budgeting. Ключевая разница? В простых подходах ответственность за снижение затрат лежит на CEO/COO/CFO, в системных решениях ответственность удалось делегировать. Либо ты, как директор берешь все на себя, либо организуешь порядок работы, чтобы команда/организация сама могла делать то, что ты считаешь правильным.

Нельзя просто так взять и сделать «навсегда».

Читать далее

Toolkit: Как успеть не всё.

Вопрос «Где найти время всё успевать?» — это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.

Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Отвечаем сегодня.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Ответили через три недели.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Ответили через шесть недель.

Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: «Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?»

На уровне топ-менеджера решение данной проблемы является ключом к успеху, сохранению здоровья и, в принципе, наличия семьи. Получается, как в практике: «Дешево, быстро, качественно — выберите только два из трех».

Как?

Читать далее

Toolkit: Режем затраты. Часть 2. «Проект».

Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
«Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад)
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
«Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале — это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.

Во втором варианте «Проектная Группа» на уровне СЕО / СОО / CFO действия разворачиваются по сценарию «Через бюджетный процесс мы не сжали затраты, так как все оспаривали и упирались, поэтому делаем группу пяти специалистов, которые в этом цеху/функции с каждой строкой затрат за пару месяцев разберутся». Данный подход более продвинутый, чем приказ, так как он построен на разборе ситуации и разном снижении затрат у каждого подразделения. В моей практике, итоги варьировались от 0% до минус 58%.

Читать далее

Toolkit: Как принимать решения на миллиард. Часть 3.

За прошедшие года меня просили поделиться опытом, как поставить правильный процесс принятия решений по инвестициям. На основании многолетнего опыта со всех сторон подготовил три части изложения в трех публикациях. Сначала принципы, затем процедуры, затем компетенции. Сегодня третья часть о компетенциях.

Цель инвестпроекта лаконичным определением: добавить определенную стоимость бизнесу за просчитанную сумму вложений в заданный срок. То есть, уложившись в бюджет, получить результат в срок. Ошибки являются риском для компании угодить в ловушку ликвидности, когда деньги потрачены, долги образованы, а расплачиваться не из чего.

Компетенция 1. Проектная.
Индустриальные компании, которые занимаются инвестированием, обычно построены по иерархическому принципу, где есть линейные подчинения, но проектные офисы/проектные команды не являются стабильными организационными единицами. Это означает, что на проект ставится руководитель одной из функций или начальник цеха, который должен взять и побежать сразу. Отсутствие стабильной проектной культуры означает, что количество прописанных процедур от мотивации до бюджетирования, от кадрового подбора до закупок — является ограниченным. Поэтому ставится руководитель с харизмой, а в зависимости от масштаба проекта, он подчиняется либо СОО, либо СЕО. У данного подхода риски завала проекта высоки, поскольку руководитель проекта успевает учиться на своих ошибках. Что делать? Развивать проектный функционал / офис / подход в компании:

Читать далее

Toolkit CEO, COO, CFO: Режем затраты. Часть 1. «Приказ».

Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
— «Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!»
«Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
«Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».

Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале — это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.

В первом варианте «Минус 10%» ситуация на уровне СЕО складывается примерно так: «У всех есть жир, поэтому оформляем приказом по постоянным расходам минус десять процентов, а по переменным расходам ставим минус процент по ключевым расходникам. Кто из руководителей не выполнит приказ — лишится премии (статуса, должности). Приказ не обсуждается — в работу».  В простоте данного подхода и заключается его невероятная привлекательность для каждого из топ-менеджеров, но и прячется его разрушительность.

Читать далее

Письмо №68. Решение 2050. Заключение по Тойоте.

Добрый день, команда, коллеги, друзья.
Сегодня в рассылке №68 смотрим на темы:
— демография, как ключевой фактор взгляда на будущее.
— заключительная часть рецензии по problem solving по книге Toyota Culture.
Данные письма рассылаются тем, кто со мной знаком в рамках работы Chief Strategy @ MMK, Investments Director @ SIBUR, Columbia Business School и McKinsey.

Первое. Взгляд на поколение вперед и следствия для экономики.
Что общего между исчерпанием пенсионного фонда за 6 месяцев этого года, миграционным кризисом в Германии с перекошенным соотношением между полами (когда мужчин на порядок больше женщин), с рекламой беременности в Италии, продлением пенсионного возраста до 75 лет и заявлениями Трампа об ограничениях иммиграции? Подведем итоги нескольких анализов этого и прошлого года.

Читать далее

Письмо №67. Правильный 2017 год. Снова мегатренды. Почему Тойота думает иначе.

Добрый день, команда, коллеги, друзья.
Сегодня в рассылке №67 смотрим на темы:
— выводы по заданным ЦБ и Минфином монетарной и фискальной политиках на 2017.
— дополнительный анализ по мегатрендам, меняющим мир в ближайшие 10 лет.
— третья часть рецензии по problem solving по книге Toyota Culture.
Данные письма рассылаются в рамках поддержания отношений тем, кто со мной знаком в рамках работы Chief Strategy @ MMK, Investments Director @ SIBUR, Columbia Business School и McKinsey.

Первое. Следствия из бюджетной экономии и инфляционного таргетирования.
Ранее мы обращали внимание, что принципиальность Эльвиры Набиуллиной (по сути, копирование модели Пола Волкера в обуздании обесценивания доллара в 80-х) означает приоритет снижения инфляции по сравнению с восстановлением экономического роста. Эта позиция сохраняется. В свежайшем релизе ЦБ напрямую указывается, что цель достичь инфляции в 4% сохраняется и пока выглядит труднодостижимой, так как трендовая инфляция в годовом измерении составляет 9%, а инфляционные ожидания составляют 6+%. Подвывод: политика ЦБ будет жесткой и в ближайшем году.

Читать далее