Category: Toolkit COO

Чек-лист для делегирования

Развивать команду через инструмент делегирования — это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием — в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» — в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.

И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Читать далее

Исполнительская дисциплина

На днях столкнулся с ситуацией, когда коллега сказал простую вещь: «Мне не напомнили, ну я и не сделал» . Пожалуй, трудно придумать более рискованное поведение для карьеры и репутации, чем не помнить принятые обещания и полученные задания. Отсылку, что ответственность не на себе, а на ком-то другом, можно трактовать как управленческую невзрослость.

Мне представляется, что лучшим правилом будет являться то, что если у тебя есть обещание или задание, то берешь и помнишь сам. То есть это не ответственность коллеги или руководителя помнить твое обещание или задание. Это твоя собственная ответственность брать и помнить. Читать далее

T: Три квантовых перехода в управлении

По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.

  • Исполнитель-эксперт в своем функционале.
  • Руководитель команды исполнителей-экспертов.
  • Менеджер руководителей над экспертами.
  • Директор менеджеров руководителей.

Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Читать далее

Т: СРС ФБ в моей модели управления

Однажды мой прежний руководитель и ментор взял и сказал: Макс, у нас будет СРС. Я тогда так со скепсисом отнесся, что зачем нам это нужно? Какой в этом толк? Почему мы собираемся сделать еще одно совещание?

Прошли годы, я сам запустил в работу этот формат, и сейчас очень им доволен, поставив его на регулярные рельсы и в прагматичный подход. В принципе, в моей работе есть и еженедельный радар с командой, и у каждого прямого подчиненного есть свой слот на неделе, и поставлены регулярные обеды с коллегами, и ежегодная стратегическая сессия. Зачем тут СРС?

А очень просто. Читать далее

Т: Hard skills до 30. Soft skills после 30.

Парадокс развития hard skills (посчитать, знать тему, быть экспертом или докой) в том, что они не гарантируют карьерного роста. Когда меня студенты и выпускники спрашивают, то лаконично формулировка звучит «До тридцати можно строить карьеру на hard skills, но после тридцати без soft skills уже никуда».

На старте карьеры от вас ожидают, что вы будете делать решения руками и головой. От вас ждут штучного решения штучной проблемы. Поэтому те, кто «учились на пятерки», бегут быстрее и приносят результат. Затем рано или поздно приходит череда повышений, и чисто «ботаники» начинают отставать. Как так происходит? Читать далее

T: ФБП

Однажды мой прежний босс собрал команду, сказав, что мы будем, каждый по своему направлению, делать планы развития своих вертикалей, с задачами на год и больше. Так я познакомился с термином «ФБП — функциональный бизнес-план». А потом все эти планы развития защитим на внутренней стратегической сессии.

Первый раз — он всегда самый сложный. Потому что взять и осмыслить, что уже было сделано, а потом взять и расписать себе road map на годы вперед — это та еще задача. Поэтому шеф взял на несколько дней консультантов обсудить, как функционал выглядит в других компаниях, а затем мы собрались с силами, и каждый из руководителей поднял свою штангу. Читать далее

T: По голове и шапка

Энди Гроув (считай папа Intel) выковал термин task relevant maturity. То есть «взрослость для задачи». Подразумевая, что для каждой задачи есть минимальный уровень опытности, мудрости или взрослости, чтобы ее грамотно сделать. И хоть сколько проси менее готовых сделать задачу не по плечу — они не смогут.

Это означает, что рационально соизмерять степень зрелости сотрудника или команды против проекта или задачи. В моей памяти есть три типа «проколов», когда задача не могла быть выполнена даже ультрамотивированной командой специалистов, потому что ее «взрослость» не соответствовала запросу. Читать далее