Category: Toolkit COO

Лучшие toolkits 2019

Обернемся назад и посмотрим топ-7 самых читаемых бизнес-тулкитов  ушедшего года. Про преподавание и тренинги. Про собеседования и навыки. Про тесты и переходы в управлении.

Читайте и получайте удовольствие. Читать далее

Где руководителю брать информацию?

img_0864Lonely at the top — это английская фраза про то, что с ростом позиции все меньше прозрачности, информации и данных. Общее мнение, что «наверху» видно все — а на самом деле это ровно не так. «Наверху» видно и слышно только то, что дает выстроенная руководителем инфоинфраструктура.

У времени есть только 24 часа в сутки, а у человеческого мозга есть максимум 12 часов продуктивной работы в сутки. Поэтому, как только организация переходит за 50-100 человек, то руководитель все равно живет далее только таким набором живых контактов в компании. Остальных уже не успеть. Читать далее

Гид для собеседования

Interview guideЗа сотни интервью и десяток книг по структурированию отбора лучших сотрудников у меня выработался процесс, когда на одной странице каждое интервью с кандидатом упаковывается в одинаковый формат для сопоставимости и отслеживания попадания в цель некоторое время спустя.

В принципе, в данном мануале пересечено четыре источника. Часть взята из опыта в McKinsey, существенно дополнено из Who by Geoff Smart, проверено на методике отбора лучших Egon Zehnder и апробировано стократно на собственном опыте. Читать далее

Гейзенберг в бизнесе

70B4E2E2-71FC-4835-BBD7-70D21AA22642В физике есть принцип неопределенности Гейзенберга. Чем точнее определяешь местоположение частицы, тем меньше точность ее скорости. И наоборот. То есть нельзя точно замерить сразу оба параметра, есть предел.

И в управлении / бизнесе есть такая же вещь. Чем точнее дашь задание, тем меньше можешь требовать самостоятельности в его исполнении. И наоборот. Чем больше дашь самостоятельности, тем меньше результат походит на задание. Читать далее

Поделись опытом и получи письмо

На этой неделе я получил замечательное письмо от коллеги, с которым несколько лет назад делали большой и сложный проект вместе. Итоговое письмо про подготовку к экзаменам, выбор программы и поступление в самую топовую бизнес-школу.

Такие письма, конечно же, приятно получать, видя, как совместный разбор ситуации и целей несколько лет назад увенчался дальнейшим продвижением. Но таких бы писем не было, если не иметь практики заниматься развитием окружающей тебя команды. Это можно делать так: Читать далее

Таблетка от микроменеджмента

На этой неделе мне выпал шанс взглянуть на десять лет назад. Это когда встречаешь коллегу из одной из прежних работ, и вы вспоминаете истории из прошлого. Одна за другой, пока не доходим до следующей:

«Когда ты пришел к нам, то сразу было видно, что хочешь начать много инициатив и все сделать правильно, и сам все проверить. И, чем больше начинаешь, тем больше хаоса. Чем более правильно хочешь, тем больше нужно въедливости. Чем больше проверяешь, тем все больше начинаешь делать своими руками.

Пока команда не стала смотреть, как руководитель сделает все сам. Пока в один момент ты не попросил поговорить и не сказал, показав на стопку бумаг:

Все, я так больше не могу! Читать далее

Чек-лист для делегирования

Развивать команду через инструмент делегирования — это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием — в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» — в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.

И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Читать далее