Category: Beyond Budgeting
Безграничность управленческой отчетности
Если посмотреть на учебники по управленческому учету и отчетности, то там высока компонента расчета себестоимости. Суть проста – чтобы знать точки безубыточности и рентабельность отдельных продуктов и сервисов.
На практике же оказывается, что в управленке важны несколько других срезов. Вот синтез практики за добрый десяток лет.
proComliance. Просто о сложном.
Моя коллега – Ирина Грекова открыла летом в ВШЭ новую магистерскую программу по горячей теме.
Это “Международный корпоративный комплаенс и этика бизнеса“. О чем это? Зачем это нужно? Почему это важно?
Комплаенс и этика – это про соблюдение формальных правил и регламентов бизнеса, так и этических норм, определяющих конфликты интересов. Мир устроен так, что нарушение правил разрушает компании и вызывает санкции к бизнесам.
Поэтому я откликнулся на просьбу Ирины Грекову записать летней субботой на пустом кампусе ВШЭ квартет кратких видео, которые будут использоваться для студентов. Пора поделиться этим материалом, а также поведать про магистерскую программу. Continue reading
T: Предсогласование или постконтроль.
Корпорации работают по правилам. Казалось бы, правил может быть невероятное множество, поэтому корпорации будут разнообразных видов. На деле, простой дихотомической классификацией компании можно разделить на два типа. Первый, где сотрудник должен запросить и получить разрешение. Второй, где команда может самостоятельно принимать решения и реализовывать их.
Первый случай можно назвать “предсогласование“, потому что прежде чем либо что-то делать, вы должны согласовать это в установленном порядке, в рамках строгого регламента и с надлежащим количеством подписей. Второй случай – “постконтроль“, когда сотрудники уже имеют значительные полномочия, а оценка делается по результату, а не заранее.
Сотрудники из первых не понимают вторых. Вторые не понимают первых. Continue reading
Р: Reinventing the CFO by Jeremy Hope. 5/5 и 22%.
Джереми Хоуп, как и Бьярте Богснес, создал книгу, которая не разбирает, как обычно, конкретные инструменты работы финансового блока бизнеса. Классические книги обычно пишутся про техники учета, корпоративных финансов, анализа, due diligence, или выявления мошенничества. Они сильно заточены на механику, подходы, алгоритмы. То есть hard skills.
Хоуп, наоборот, расписал про выборы вариантов модели управления, построения вертикали, ключевых принципов, которые стоят перед CFO. В виде дилемм: детализировать и углубить финансовый план по всем подразделениями или наоборот агрегировать. Разбирать план-факт или строить бенчмаркинг и факт-факт. И затронул неоднозначную тему, что всегда есть выбор.
Выбор последствий. Иллюстрации. Continue reading
Рецензия: Drive by Daniel Pink. 6/5 и 17%.
Есть классическая система мотивации, возникшая с установлением конвейерного производства по Тейлору. Это система КПЭ за достижение результата. Объемов, коэффициентов, удельных затрат, выручки, прибыли, стоимости. Она изобреталась для рутинных, повторяющихся процессов. Ее используют в бизнесе и в семье (сделал уроки, получи деньгу).
Даниел Пинк пишет, что эта система не работает для человеческой психологии, как только мы вводим в работу элементы творчества, неопределенности и возможности принимать решения. Поэтому система устарела. Ее надо менять и в бизнесе, и в семье.
Книга получила 19 закладок на первые 100 страниц, или 19%. Всего в книге 17% содержательности. Оценка за интересность 6/5 в порядке исключения.
Разберем по сути. Continue reading
Рецензия: Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%.
Beyond Budgeting нельзя переводить на русский язык как “Без Бюджета”. На самом деле, это про модель построения более успешного бизнеса на доверии к людям. Это не про то, как отменить бюджетный процесс в организации, это про то, как построить работу так, чтобы бюджетный процесс просто устарел и отвалился сам.
По прошествии восьми лет моего практического знакомства в бизнесе с реализацией Beyond Budgeting, думаю, что сформулировал подходящую аналогию. BB – это как теория относительности, ее мало кто понимает, но она работает. А те, кто ее понимают и рассказывают окружающим, то сталкиваются с удивлением: “Но это ж фантастика”.
Такое впечатление легко объяснимо для тех, кто вырос в жесткой бюджетной культуре и привык к ней, как неизбежному злу, как к незаменимой модели управления. Поэтому скептики скажут, как это финансисты-экономисты могут отказаться от своего инструмента принуждения номер один? Ответ простой, потому что он им больше тоже становится не нужен.
Книга начинается с 24 закладок на первые сто страниц, или 24% содержательности, всего в книге 23% содержательности. Оценка за интересность 5/5.
Бьярте рассказывает, как они сами пришли к реализации на примере Borealis и Statoil. Известные Volvo, Whole Foods, AmEx, Nucor, GE, Alfa Laval, Maersk, Telenor уже на этом пути, как и теория относительности в GPS чипе смартфона в вашем кармане. Как они делают это?:
Книга: Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’
Бьярте Богснес (ранее CFO Statoil) после многих лет практики и выступлений все же написал книгу про Beyond Budgeting – управление бизнесом без архаичного и косного бюджетного процесса. Тема острая, провокационная и работающая. Три месяца назад на этом сайте вышла детальная и популярная статья про применение этих практик в российских условиях. Я неоднократно был на выступлениях Бьярте, так что с его оптимизмом, энергетикой и верой в людей знаком по-настоящему.
Кратко – Beyond Budgeting – это успешное управление компанией на доверии к людям.
До данной книги я добрался несколько поздно, лет на восемь позже, чем надо было бы. Но и господин Богснес сам сначала занимался практикой, а потом на десятилетиях опыта создал структурированный академический труд, высоко оцененный Робертом Капланом, создателем Balanced Scorecard из Гарварда. Лучше прочитать поздно, чем вообще не прочитать, поэтому собираемся с силами, достаем с полки одну из наиболее дорогих книг и начинаем на свой опыт примерять прокрустово ложе теории. Рецензия через неделю.
Toolkit: Модели для CFO
В теме beyond budgeting мы затронули, что логично и современно уйти от бюджета как негибкого инструмента для оцифровывания будущего в подход, когда у CFO создается портфель моделей. Буквально полдюжины моделей решают закрывают периметр вопросов финансового директора по мере роста горизонта:
- Сколько надо на расчеты в ближайшие пару месяцев?
- Какой оптимум продаж/логистики/производства в плане?
- Сколько прибыли и ликвидности в ближайшие полгода?
- Какой лучший бизнес-план для компании на год-три-пять?
- Какой портфель инвестпроектов выгодный и возможный?
- Какой будет компания в разных сценариях стратегии?
Первый и второй вопрос отвечает каждый CFO, или у него не будет работы. Расскажу про свой опыт работы по всем шести вопросам.
Toolkit: Режем затраты-3. Навсегда.
Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
— «Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад).
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
— «Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
В третьем варианте «Навсегда» на уровне СЕО / СОО / CFO действия могут варьироваться от простого и прямолинейного подхода “каждый год минус 10%” или “постоянная проектная группа” до системных решений типа Тойота, Алана Гринберга или Beyond budgeting. Ключевая разница? В простых подходах ответственность за снижение затрат лежит на CEO/COO/CFO, в системных решениях ответственность удалось делегировать. Либо ты как директор берешь все на себя, либо организуешь порядок работы, чтобы команда/организация сама могла делать то, что ты считаешь правильным.
Нельзя просто так взять и сделать “навсегда”.
Toolkit: Бюджет и Beyond Budgeting.
Почему нужен бюджет и можно ли без него обойтись? Как уменьшение роли или отмена бюджетного процесса усиливает позиции CFO? Какими инструментами заменять бюджет? Мысли по поводу сегодняшнего доклада на Саммите финансовых директоров России.
Сначала немного истории. Пятнадцать лет назад я работал в холдинге в подчинении у финансового директора. Передо мной стояла классическая задача: для всех дочек навести порядок в отчетности и в планировании: единый управленческий план счетов, одинаковые форматы отчетности, реестр стандартных проводок, единый шаблон 1С и единый сводный бюджет на месяц. Классическая задача – классические вопросы:
- Как принимать защиту бюджета на период, если финансовый директор дочки всегда явно понимает в своем бизнесе лучше центра?
- Как можно единым планом счетов (что удобно для консолидации и сопоставимости) вести планирование и учет в разных по сути бизнесах?
- Как контролировать затраты, кроме как директивными ограничениями и несистемными вопросами? Как выявлять резервы повышения эффективности?
Эти вопросы на пути моей карьеры повторялись неоднократно, потому что они неизбежно являются спутниками классического бюджетного процесса, когда инициатор готовит пакет таблиц, центр рассматривает, а дальше происходит “торговля” различной степени жесткости.
Давайте честно признаемся себе, зачем нам бюджет?
Восстановление истории: Beyond Budgeting
Семь лет назад благодаря моему ментору Алексею и компании СИБУР концепция Beyond Budgeting для меня перестала быть теорией. Она оказалась прагматичным подходом в российской индустрии, генерирующим улучшения компании на миллиарды рублей в год. Годы прошли, после десятка профильных конференций и обмена опытом с компаниями от тяжелой индустрии до торговли, даже после смены компаний, городов и перехода из функции FP&A в развитие бизнеса запросы на выступления и обмен опытом не иссякают. И это хорошо, поскольку Beyond Budgeting – это о современной модели управления компанией, а не только о радикальном увеличении роли CFO. Чем больше управленческий опыт, тем больше этот подход становится привлекательнее. Во вторник, 25 октября, выступаю на данную тему на Саммите Финансовых Директоров России 2016.
По советам друзей и просьбам коллег в течение нескольких публикаций на данном сайте я обобщу опыт под тэгами Toolkit CFO и Beyond Budgeting.
Начнем со старой, краткой и базовой публикации, которая служила анонсом несколько лет назад к выступлениям на конференциях CFO Russia:
“…В чем основное преимущество концепции beyond budgeting?
Традиционное бюджетирование с одной стороны – неизбежный процесс, с другой – ограниченно эффективный. Основные его недостатки: быстрая устареваемость, негибкость, медленность сбора и отсутствие ориентации на результат. Бюджет требует план-фактного анализа, который отвлекает внимание от факт-фактного анализа. Последний мы считаем более полезным, так как он акцентирует внимание на улучшениях, а не на объяснении отклонений от плана.
Beyond budgeting (внутри компании мы называем это бизнес-планированием) в нашем случае подразумевает не отрицание бюджета, а его радикальное качественное изменение. Основная задача бизнес-планирования в СИБУР заключается в создании плана работ для менеджмента по повышению прибыльности бизнеса за вычетом влияния внешней среды. Обычные задачи бюджета: распределение ресурсов, контроль расходов, установка целей, прогноз будущего. Мы создали набор из четырех инструментов, позволяющих решать бюджетные задачи. В него входят операционная модель, система иерархии лимитов и процедур выделения финансирования, сквозная система КПЭ и регулярное финансовое моделирование.” Читать далее.
Max Business Journal 