Category: Toolkit HR

Кого брать в компанию?

img_1434У вас есть в шортлисте два кандидата. Оба профессионалы. Оба плюс-минус сопоставимы по опыту, рекомендациям. Кто-то чуть сильнее по энергетике, а кто-то чуть лучше строит отношения с людьми. Вопрос, кого брать?

Один из эвристических (то есть принятых на рынке способов) говорит, что брать того, кто выражает сдержанный интерес. А если кандидат выражает явный интерес, то такого не брать.

Я пытался понять это правило много лет. Читать далее

Пожизненное образование

img_0999На неделе в одном из резюме в заключительной секции про интересы увидел фразу ‘life-long learning‘ — то есть «пожизненное обучение». Затем на выходных получил вопрос от студентов: «А чему учиться, что не устареет через десять лет?» И в завершение вспомнил, что НИУ ВШЭ требует от своих преподавателей проходить повышение квалификации в течение трех лет.

Клейтон Кристенсен, профессор Гарварда, автор теории ‘disruptive innovation’ или «подрывных инноваций» умер в четверг. Но пожалуй, именно на него стоит сегодня сослаться, что пожизненное образование — это уже неизбежность и необходимость. Читать далее

Лучшие toolkits 2019

Обернемся назад и посмотрим топ-7 самых читаемых бизнес-тулкитов  ушедшего года. Про преподавание и тренинги. Про собеседования и навыки. Про тесты и переходы в управлении.

Читайте и получайте удовольствие. Читать далее

Гид для собеседования

Interview guideЗа сотни интервью и десяток книг по структурированию отбора лучших сотрудников у меня выработался процесс, когда на одной странице каждое интервью с кандидатом упаковывается в одинаковый формат для сопоставимости и отслеживания попадания в цель некоторое время спустя.

В принципе, в данном мануале пересечено четыре источника. Часть взята из опыта в McKinsey, существенно дополнено из Who by Geoff Smart, проверено на методике отбора лучших Egon Zehnder и апробировано стократно на собственном опыте. Читать далее

Как HRD изменяет компанию

Мы думаем, что будущее компании определяется ее стратегией и конкурентными преимуществами. Будущее компании зависит от людей, которые в ней работают. Потому что стратегии переписываются, конкурентные преимущества устаревают, а люди делают бизнес всегда.

HRD, или директор по персоналу, является одним из ключевых архитекторов, кто определяет, какой будет компания через года. Потому что у HRD есть три мощнейших рычага, как это сделать. Читать далее

Управление пулом талантов

Когда вы сидите и думаете о плане развития команды вместе со своим HR-бизнес-партнером, то обычно ситуация идет микроменеджерски. Вот эта группа заявилась на такой тренинг, а здесь хотят сертификат. Если команду в десять человек можно штучно развивать, то за пределами десятка требуется система.

Пару лет назад мы стартовали систему управления пулом талантов, основанную на простых идеях. Легче стало понимать, кто нам нужен из новичков. Кого из них можно ротировать. Какие тренинги или программы приоритетнее. Идея заработала, теперь ей можно делиться. Поехали. Читать далее

Поделись опытом и получи письмо

На этой неделе я получил замечательное письмо от коллеги, с которым несколько лет назад делали большой и сложный проект вместе. Итоговое письмо про подготовку к экзаменам, выбор программы и поступление в самую топовую бизнес-школу.

Такие письма, конечно же, приятно получать, видя, как совместный разбор ситуации и целей несколько лет назад увенчался дальнейшим продвижением. Но таких бы писем не было, если не иметь практики заниматься развитием окружающей тебя команды. Это можно делать так: Читать далее

Любимый вопрос в обратной связи

За год у меня проходит порядка сотни+ сессий обратной связи, как для команды и кадрового резерва, так и для коллег. Часть из сессий формализованы, включают в себя самооценку и 360. Часть из сессий идут по задачам и планам. Часть проходит за обедом. Но это неизбежность работы руководителем: если хочешь, чтобы команда становилась сильнее — иди и открыто обсуждай.

Есть избитые классические вопросы из разряда «Что думаешь сам/сама о результатах?» и «Что удалось сделать, как планировали, а над чем надо поработать?». Есть более продвинутые вопросы в стиле «Какие задачи собственного развития есть на полгода, а на год, а на пять лет?». Есть и вопросы для рефлексии «А почему твои коллеги могут про тебя так думать?».

Но мой любимый вопрос совсем другой: Читать далее

T: Три квантовых перехода в управлении

По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.

  • Исполнитель-эксперт в своем функционале.
  • Руководитель команды исполнителей-экспертов.
  • Менеджер руководителей над экспертами.
  • Директор менеджеров руководителей.

Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Читать далее

T: Обратная связь, или нравиться не всем

В разборе обратной связи 360 невозможно избежать случаев перфекционизма, когда сотрудник хочет взять и снять все возможные «зоны для развития» и проработать все замечания или пожелания коллег.

Конечно, работать над обратной связью рационально, но вот взять и стараться понравиться всем — это очень тяжелое и невыполнимое желание. Поэтому первым вопросом на 360 я обычно задаю на странице с пожеланиями: «Что думаешь?» Читать далее

T: Пять кейсов на собеседовании.

Есть темы, которые не стираются из памяти. Шестнадцать лет назад, в апреле, я был кандидатом на дне собеседований в McKinsey в Москве. Это три кейса до обеда. И два кейса после обеда. А вечером уже ответ, берут тебя на работу или нет. Студенты часто спрашивают, а как пройти собеседование, а я отвечаю, что так, что вы запомните этот день на всю свою жизнь. Почему? А вот почему.

Сама интенсивность дня подразумевает, что все будет определяться быстро. Пять встреч один-на-один. На каждой встрече буквально полчаса-сорок минут на то, чтобы понять, структурировать и решить очередную бизнес задачу. И, если не справляешься, то понимаешь, что дальше тебе не идти. Устный оффер о приеме на работу в тот же день еще как подстегивает. Каждый из кейсов я помню наизусть. Читать далее

T: Где в бизнесе нужен английский.

Наиболее парадоксальную вещь, которую несколько раз слышал — это «Зачем учить английский, если есть электронные переводчики?«. Можно же сайт загрузить в гуглтранслейт. Можно текст перевести десятком приложений. Можно на иероглифы навести камерой и получить сразу перевод в живом режиме. Кто не давал своим родителям меню на иностранном с гуглтранслейтом через камеру?

Я искренне считаю, что без языка обойтись в бизнесе крайне трудно. Потому что до универсального переводчика для всех в живом режиме еще долго. Потому что живой синхронный перевод еще сильно страдает качеством, которое зависит от контекста и специфичной бизнес-тематики. Поэтому я решил вспомнить, где и как английский пригодился мне за последние 20 лет. Читать далее

Т: Магистратура и стажеры.

В эти выходные я читал на Зимней Школе Changellenge для студентов старших курсов тренинг по структурированию презентаций. Это идеальное место для поиска мотивированных будущих молодых специалистов, поэтому там же  рассказал про три вакансии с мая-июня на оплачиваемую трех-шестимесячную стажировку в команду CFO. В IFRS, в планирование и анализ, в закупки.

В рамках тренинга у нас есть упражнение, когда мы берем актуальную проблему и разбираем ее с помощью инструмента issue tree, прописываем по ней текстовку в виде storyline и драфт презентации в виде storyboard. Одна из команд предложила тематику: «А зачем учиться в магистратуре, если можно пойти строить карьеру после бакалавриата?» И сделала системный ответ. Читать далее

Т: Три лучших теста. MBTI, HDS и McClelland.

Оборачиваясь назад, есть три прикладных теста на психологию поведения, которые оказались, по моему мнению, наиболее «окупаемыми» или «рентабельными» с точки зрения применения в работе, в бизнесе, в отношениях. То есть их прохождение и понимание, как их использовать для своего развития и для развития команды — действительно работающие темы.

Это:

Поясню. Читать далее

T: По голове и шапка

Энди Гроув (считай папа Intel) выковал термин task relevant maturity. То есть «взрослость для задачи». Подразумевая, что для каждой задачи есть минимальный уровень опытности, мудрости или взрослости, чтобы ее грамотно сделать. И хоть сколько проси менее готовых сделать задачу не по плечу — они не смогут.

Это означает, что рационально соизмерять степень зрелости сотрудника или команды против проекта или задачи. В моей памяти есть три типа «проколов», когда задача не могла быть выполнена даже ультрамотивированной командой специалистов, потому что ее «взрослость» не соответствовала запросу. Читать далее

Т: Лучшие toolkits 2018 года.

Обернемся назад и посмотрим топ-10 самых читаемых бизнес-тулкитов  ушедшего года. Про саморазвитие. Про карьеру. Про кадры. Про изучение английского. Про развитие команды. Про разрушительные эмоции и про стрессоустойчивость. Про системность. Про то, что живем один раз. Только самые лучшие тулкиты ниже. Читайте и получайте удовольствие. Читать далее

T: Бежать марафон по-спринтерски

Одна из частых фраз, которую я повторяю на работе команде: «Коллеги, зачем мы снова бежим стометровку в задаче, которая похожа на марафон?» Представьте на своем примере, как часто мы пытаемся вскипятить океан за день, поставить искусственный жесткий дедлайн, обещать сделать больше, чем можно в нормальном взвешенном ритме.

Если обернуться назад и посмотреть на количество all-nighters (когда работа идет через ночь), событий, когда встречи затягивались до позднего вечера и ночи, когда результат ночной работы приходилось переделывать снова уже днем. То вывод будет простой. Бежать марафон жизни по-спринтерски невозможно. Что делать? Читать далее

T: Карьера-холм или карьера-гора.

65ECA886-084A-45C8-A293-152F900E6B70На одной из менторских встреч мне задали вопрос на подумать. Какие карьерные пути приводят к стеклянному потолку, а какие не приводят? Из простого — если строить карьеру в маленьком городке, то потолок достигается гораздо раньше, чем в миллионнике, а уж тем более в метрополии. Поэтому простой совет — что надо переезжать в метрополию.

Вопрос сложнее — есть ли значимая разница между специализациями / карьерными лестницами, чтобы расти в топ-менеджера? Есть ли карьеры-холмы, когда поднялся, а дальше уже пути нет? Есть ли карьеры-горы, когда можно забираться высоко, круче и до самого неба? Где разница между Карпатами, Кавказом, Памиром и Гималаями? Читать далее

T: Бросать в омут как стиль управления

img_4175Однажды, еще на рубеже тысячелетий, я проходил интервью для студенческой частичной занятости. И столкнулся с интересной позицией босса компании. Цитирую по-памяти:

Я считаю, что лучший способ развивать команду, когда бросаешь им задачу, если справились, то молодцы. А если не справились, то это их проблемы, значит, духом и силой воли не вышли. И поделом.

Мы с однокурсниками переглянулись, у нас, у студентов, было с деньгами трудно, но мы решили дальше не идти, и вариант отправили в долгий ящик. Потому что нам было важно учиться на примерах, а не сразу попасть в омут.

Москва маленькая, через два года мы снова встретились с боссом. Читать далее

Т: Принудительное ранжирование в практике

Несколько классических ситуаций. В учебе наличие круглых отличников. В работе наличие 100% выполнения 100% КПЭ. В бенчмаркинге достижение максимумов по всем метрикам. Это — проблема. Потому что прилагаемые тесты не являются достаточно дискриминирующими (математический термин, обозначающий возможность различить две величины).

Почему это неправильно. Потому что тесты создаются, чтобы ранжировать. Если тест регулярно бьется на 100%, значит, он составлен слабо. Поэтому вузы стали делать принудительное ранжирование по кривой распределения, когда лимитируется количество высших оценок. Поэтому в КПЭ появляются открытые шкалы, и тоже принудительная кривая, чтобы 100% не было.

Как сделать абсолютно дискриминирующий тест на практике? Читать далее