Category: Toolkit HR

T: Карьера-холм или карьера-гора.

65ECA886-084A-45C8-A293-152F900E6B70На одной из менторских встреч мне задали вопрос на подумать. Какие карьерные пути приводят к стеклянному потолку, а какие не приводят? Из простого — если строить карьеру в маленьком городке, то потолок достигается гораздо раньше, чем в миллионнике, а уж тем более в метрополии. Поэтому простой совет — что надо переезжать в метрополию.

Вопрос сложнее — есть ли значимая разница между специализациями / карьерными лестницами, чтобы расти в топ-менеджера? Есть ли карьеры-холмы, когда поднялся, а дальше уже пути нет? Есть ли карьеры-горы, когда можно забираться высоко, круче и до самого неба? Где разница между Карпатами, Кавказом, Памиром и Гималаями? Читать далее

T: Бросать в омут как стиль управления

img_4175Однажды, еще на рубеже тысячелетий, я проходил интервью для студенческой частичной занятости. И столкнулся с интересной позицией босса компании. Цитирую по-памяти:

Я считаю, что лучший способ развивать команду, когда бросаешь им задачу, если справились, то молодцы. А если не справились, то это их проблемы, значит, духом и силой воли не вышли. И поделом.

Мы с однокурсниками переглянулись, у нас, у студентов, было с деньгами трудно, но мы решили дальше не идти, и вариант отправили в долгий ящик. Потому что нам было важно учиться на примерах, а не сразу попасть в омут.

Москва маленькая, через два года мы снова встретились с боссом. Читать далее

Т: Принудительное ранжирование в практике

Несколько классических ситуаций. В учебе наличие круглых отличников. В работе наличие 100% выполнения 100% КПЭ. В бенчмаркинге достижение максимумов по всем метрикам. Это — проблема. Потому что прилагаемые тесты не являются достаточно дискриминирующими (математический термин, обозначающий возможность различить две величины).

Почему это неправильно. Потому что тесты создаются, чтобы ранжировать. Если тест регулярно бьется на 100%, значит, он составлен слабо. Поэтому вузы стали делать принудительное ранжирование по кривой распределения, когда лимитируется количество высших оценок. Поэтому в КПЭ появляются открытые шкалы, и тоже принудительная кривая, чтобы 100% не было.

Как сделать абсолютно дискриминирующий тест на практике? Читать далее

T: Что делать, если людей учишь, а они потом уходят.

img_0082На неделе на обеде с коллегой возник вопрос ребром: «Что делать, если учишь свою команду — учишь, а они рано или поздно уходят?» Возникает контур демотивации, ты вложишь сердце, душу и силы, а отдача наступает только от некоторых. А потом, еще приходится прощаться с теми, которых надеялся удержать в своей команде подольше.

Во-первых, в жизни это нормально, что люди уходят, а те, кому ты не можешь дать уже больше возможностей — продолжают искать путь для себя снаружи. Если ты не вкладываешься, то с тобой остаются самые неамбициозные, потому что им не хочется и им не интересно развиваться и двигаться вперед. Если инвестируешь в развитие, то с тобой по пути тем, кому не все равно.

Во-вторых, Читать далее

Р: Дао СЕО. Антон Стороженко 5/5 и 20%

img_0048Есть книги, которые прокладывают просто новое направление, затрагивая тематики, о которых давно подсознательно знаешь, самостоятельно структурируешь, наводишь порядок, собираешь подсказки у менторов. Именно данная книга Антона Стороженко разом и строго расставляет по своим местам скрытую тематику устройства российского рынка топ-менеджеров.

Нельзя сказать, что тематика табуированная, скорее про нее много говорят наедине, между собой. Как пишет сам автор, что в книгу упаковано то, что и так занимало существенную часть ежедневной работы ведущего хедхантера — объяснений по телефону и лично, как же ищут и подбирают руководителей, которым можно доверить ведение и развитие бизнеса. Читать далее

Т: Не требуйте и не получите или приобретенная скромность

В чем уроки у собак Павлова в части торможения являются применимыми в бизнесе? Тем, что подсознательное надо бить сознательным, иначе биология возьмет свое. Если вам отказывают, возражают, мешают, то у вас включается торможение по Павлову. Раз, два, три не стали подписывать договор по сделке — часть людей больше и не будут пытаться. Раз, два, три не согласились с вами — часть откажутся дальше убеждать. Раз, два, три не добились — часть сложат руки.

Получается неожиданная вещь. Организм подсознательно формирует условный рефлекс, который вам просто начинает ломать работу, бизнес и жизнь. Вы не дожимаете сделку. Вы не доводите свою позицию. Вы не начинаете сначала. Вы … много чего отказываетесь делать просто из-за сформированного отказами условного рефлекса. Потом возникают классические вопросы: «А почему у меня не получается? А почему карьера не складывается? А почему меня не слышат и не слушают?»

Что делать? Читать далее

T: Кто станет боссом

После пятничного обзора по «твердости характера» к нам прилетел вопрос на выходных от CEO, поднимающего индустриальный проект странового масштаба. Как выявить тех, кто способен к росту? И мы сильно задумались, ведь за простой формулировкой стоит проверенная годами боль, что раз за разом сотрудники упираются в плато развития своих компетенций.

Обычно как получается. Когда набираешь команду под новые задачи, проекты, бизнесы, то на входе встречаешь по уже доказанным навыкам и очевидным сильным сторонам, а по мере роста бизнеса или ротации команды приходишь к тому, что прежние «звезды» либо не хотят, либо не могут развиваться дальше. Поэтому и стоит вопрос, а как выявить тех, кто пойдет далеко? Читать далее