Рецензия: Who Says Elephants Can’t Dance? 5+/5 и 19%.

img_2683«Смотри, Лу, IBM — это национальное достояние!» — получал напутствия господин Герстнер, в прошлом старший партнер McKinsey и СЕО AmEX и RJR Nabisco, подписавшись в 1993 году на миссию спасения тонущего большого ИТ-голиафа, проигрывающего молодым компаниям. Сейчас уже интриги нет, IBM не был раздроблен и не стал банкротом. Лу справился. Вошел в историю. Ушел на пенсию играть в гольф.

Книга про обучение слона танцам написана Герстнером самостоятельно, без соавтора. Он создал автобиографобестселлер и зарекся писать что-то еще. Для меня книга явилась открытием, так как заменой имен людей и компаний на русские и российские — получаем практически идеальное описание ситуаций, которые многократно проживал в своей работе. Правильный смысловой перевод заголовка книги — «Кто сказал, что совок неискореним?«.

Книга начинается с 21 закладки на первые сто страниц, или 21% содержательности, всего в книге 19% содержательности. Оценка за интересность 5+/5.

Будучи набором историй из разных ситуаций, а не типичной бизнес-книгой с концепциями и идеями, читается просто за один присест. Итак, десять историй:

К началу 1990-х IBM подошел компанией с богатой историей, которая проигрывала по всем фронтам. Ключевая линейка мейнфреймов сдавала рынок десятками процентов. Клиенты отворачивались от компании с репутацией в сторону новых и молодых. Денежный поток пошел в минус. Конкуренты уже похоронили IBM в словах, в интервью и в делах. Сотрудники десятками тысяч покидали корабль.

История раз. Лу только что помог KKR сделать turnaround RJR Nabisco (книга Barbarians at the Gate), подписался на спасение IBM. Первого апреля 1993 года за ним приехал корпоративный автомобиль, привез рано-рано утром нового генерального директора на работу. Но пропуск Лу было выдавать некем, поэтому пока он не уговорил уборщицу, что «он принадлежит внутри здания больше, чем снаружи» — на работу не попал. В кабинете СЕО не было компьютера, прежний руководитель электронной почтой не пользовался. Внутри здания не было ни одной иллюстрации, картины, признака, что это IT компания. Лу, конечно же, сразу поставил корпоративную почту и стал рассылать регулярные письма о состоянии дел и задачах на все триста тысяч сотрудников компании…

История два. …что привело к увольнению директора по ЕМЕА, потому что тот решил, что письма СЕО слишком либеральные, слишком несоответствуют консервативному стилю компании, да и сотрудникам не стоит столько знать, и не стоит переводить с английского. Поэтому СЕО по региону ЕМЕА просто организовал ПЕРЕХВАТ писем генерального директора к сотрудникам.

История три. Поскольку Лу не верил в иерархию, поэтому обращался за мнением к сотрудникам на два-три уровня ниже, так как искал решение проблемы. Одного из прямых подчиненных Лу раз спросил, где результат, два спросил, три спросил. Директор объяснял, что уточнит у своей вертикали про статус задания. После этого Герстнер сказал, что мы тут работаем, а не на процессе сидим. Подчиненный опешил, сказал, что так мы работать не можем и за ближайшие девять лет Лу заменил 75% верхних трехсот руководителей.

История четыре. Непризнание ошибок и нежелание смотреть в лицо ситуации поразило даже Совет Директоров. На первом его заседании, где был Лу, никто не признавал кризис в компании, вежливо пряча его от Герстнера. Наоборот, дискуссия была, не потратить ли 440 миллионов долларов на очередное приобретение в год, когда треть акционерного капитала была убита. Лу быстро организовал децимацию членов СД с переформатированием СД из заседательного органа в механизм управления компанией. Через год корпоративная практика IBM была признана лидерской.

История пять. «Нед, а кто все эти люди, которые смотрят, но не участвуют?» — спросил Лу директора по международным продажам на конференции продавцов. «Это помощники директоров по продажам…» — сказал Нед. Тысячи руководителей среднего звена имели личных ассистентов, которые набирались из лучших продавцов, но потом занимались административной и секретарской поддержкой руководителей. Вместо работы с клиентами они вели протоколы конференции, организовывали встречи и строили карьеру. Лу понял, что без нового директора по кадрам ему не обойтись, и поставил на эту позицию практичного бизнесмена.

История шесть. Культура вето в к IBM была на высоте, торпедировать можно было любую инициативу любого дивизиона. Причину можно было также взять практически любую. Мешает продажам нашей линейки. Требует работы с оборудованием конкурента. Не нравится. Поэтому сначала выражалось несогласие. А потом вето. Инициатива была сведена в компании к нулю. Лу пришлось менять и людей, и правила поведения в компании, когда клиенту поставлялось решение, а не оборудование IBM. Переход на продажу сервисов — спас IBM от уничтожения.

История семь. IBM, будучи по сути монополистом в 60-70х годах, получил культуру, что «клиент дурак, а мы умные», но за 1980-е все быстро поумнели, стали разбираться в компьютерах, завели себе персональные компьютеры, а культура осталась. Вполне допускалось в воспитательных целях «кинуть» клиента, если тот хотел купить себе оборудование конкурента. Лу просто заставил всю вертикаль продаж делать визиты к клиентам с вопросами, о том, как мы могли бы решить ваши задачи и ваши проблемы. Работа продаж не в офисе IBM — а в офисе клиентов.

История восемь. Система компенсации в IBM была от стажа, грейда, с индексацией. Практически фиксированный оклад без переменной составляющей. Никакой «одной лодки с акционерами», никакой привязки к performance. Лу сделал систему 1-2-3-4 раз переменной акционерной части к окладу в зависимости от уровня. Для рядовых руководителей 1-1. Для СЕО 1-4. Гордыня и entitlement являлись главными врагами, так как сотрудники считали, что компания им должна, как только они подписались на контракт.

История девять. Инвест-банкиры, смотря на кризис в IBM, а затем на восстановившийся денежный поток компании, бесконечно питчили Лу предложениями купить-продать. Герстнер в книге резок и безжалостен к ним, заявляя, что банкиры в стратегии не соображают. То, что они называют стратегией — есть всего ли повод сделать сделку и получить процент от нее. То, что они предлагают — ни одной новой идеи, нового варианта, нового кандидата предложено сверх того, что компания знала сама — не было.

История десять. Сильной стороной IBM всегда был инженерный состав и перфекционизм в продуктах. Для Лу было задачей, как создать культуру, что можно выводить продукт на рынок, до того как он устареет в жерновах внутреннего совершенствования и полирования. Поэтому ценности перфекционизма заменялись на ценность исполнительности и лидерства. Звучит очень рискованно, но оказалось верно. Для этого пришлось переделать инвест-процесс, где прибыль бизнес-единицы реинвестировалась самой бизнес-единицей. Все инвест деньги Лу собрал в центре, переведя инвест-процесс из дискреционного (по усмотрению дивизионов) в централизованный под стратегию.

За эту яркость книга получила исключительную оценку 5+.

Из рецензий на данную тему можно почитать три:

Francisco Souza Homem de Mello ‘The 3G Way’ 5/5 и 19%
Jack Welch ‘Winning’ 5/5
Bossidy, Charan ‘Execution’ 4/5 и 18%

Все остальные рецензии и оценки книг здесь и на googreads.