Toolkit: Пришить руки стратегу или построить Business Development.

Три года назад мы с коллегой обсуждали варианты, как может строиться стратегическая вертикаль в компании. Он мне и говорит — возьми вот этот документ от BCG. И ушли к выводам, что есть две противоположности для главного стратега (Chief Strategy Officer). Первая и самая простая — это руководитель аналитического офиса у СЕО. Вторая — и самая сложная — это ответственный за реализацию стратегии в жизнь.

Подход McKinsey выглядит более многомерным, но по-сути, он использует три метрики для стратега. Либо думает, либо направляет, либо делает. Смысл остается тот же, что с одного краю аналитические «кабинетные» стратеги, а с другого — «рукастые» «полевые» стратеги. Дискутируя еще одним коллегой о выборе роли, похоже, что тренд движется в сторону «пришить» руки стратегу, чтобы он отвечал за то, за что стратегирует.

Стратег, в принципе, после СЕО — это самая интересная, любопытная, разнообразная и глазастая работа в компании. Но, чтобы из офисного визионера стать улучшателем компании, придется постараться.

Для меня путь к переосмыслению роли стратега в бизнесе начался с задачи «А какие КПЭ мы поставим стратегу?» Для «кабинетного» подхода ключевым результатом является «обновление пятилетнего плана и пересчет стратплана», который потом ложится на полку (здесь инструкция, как сделать, чтобы стратегия пошла в жизнь, а не на полку). Ну, звучит несерьезно. Для «полевого» стратега уже можно ставить в ответственность координацию и реализацию инициатив. От инвест-проектов и СП до функциональных реформ и повышения эффективности.

И, здесь мы упираемся в две ловушки:

  1. Готова ли компания к более активному и прикладному стратегу как правой руке СЕО по долгосрочному улучшению бизнеса?
  2. Готов ли сам стратег по своему опыту и психотипу к подобной работе не интровертивного аналитика, а экстравертивного реализатора?

Разберем первую, готова ли компания. Активный, прикладной, «рукастый» стратег означает существенную перестановку сил. Потому, что стратмаркетинг будет влиять на функционал продаж. Инвест-блок будет влиять на CFO и капстрой. Переговоры M&A и заключение СП будут влиять на весь периметр бизнеса. А шефство над функциональными стратегиями и планами развития вообще является основанием для проникновения в любую вертикаль. В данном функционале стратег для СЕО является реализатором изменений. В такой формулировке это становится политическим вопросом.

Вторая ловушка, готов ли сам стратег. Ментально, разница между «кабинетным» и «рукастым» заключается в формате того, за что спросят. Либо «Почему предпосылки по факту сильно отклонились от плана?», либо «Где обещанная EBITDA нового актива?» Посчитать, объяснить и сослаться на консенсус-прогноз, пару форумов и публикации в серьезных источникам легко. Сгенерить идею, проработать бизнес-план реализации, добиться проектных решений, стянуть партнеров к одной позиции, а затем запустить в реализацию с результатом по прибыли — это совсем другой уровень ответственности. Я бы не сказал, что thinker vs doer. Скорее thinker vs visionary doer. Это не перевоспитывается, это либо прошито в сознании и поведении, либо нет.

Если компания прошла первую ловушку, но у нее «кабинетный» стратег, то придется увольнять и нанимать нового. Если в компании нанят «рукастый» стратег, то он сам будет ломать устоявшийся кабинетный подход и требовать ресурсов.

Теперь о том, как делать.

Сначала определение, мне не нравится словосочетание Chief Strategy Executor. Потому что, Executor — это и исполнитель, и палач. Поэтому используем термин Business Developer. Развиватель бизнеса. Это название ставит стратегу в обязанность сделать компанию в будущем существенно лучше текущего. Теперь о ресурсах, которые требуются Business Developer за пределами обычного стратанализа.

Первое. Подготовка инвест-решений и M&A. Это наиболее очевидный капиталоемкий способ увеличения размеров бизнеса компании. В этом подходе стратег готовит видение для компании, согласует его, просчитывает стоимость его реализации, проводит переговоры, готовит пакет проектов и документации, и обеспечивает их принятие в реализацию. В терминах BCG это execution. Смотрели решение здесь.

Второе. Обеспечение очереди новых продуктов. Это более спорная зона ответственности, поскольку директор по продажам будет против. Но, если уже стратанализ и стратмаркетинг собраны у одной вертикали, будет логично и поставить ответственность не только за проработку идей новых продуктовых линеек, но и координацию их реализации. В терминах BCG это allocation. Смотрели решение здесь.

Третье. Реализация функциональных стратегий. Это конфликтная задача, потому что стратег в ней требует от коллег по Правлению разрабатывать и реализовывать пакеты инициатив, направленные на долгосрочную прокачку своих вертикалей. Попробуйте CFO перетащить из первой роли в третью. Или поднять директора по HR с административных задач нанять/уволить/оплатить до ответственности за корпоративную культуру компании. В терминах BCG это execution.

В итоге, желание + кадровый отбор решают задачу.

Зачем это нужно CEO.

Зачем создавать центр ответственности с такими полномочиями и таким весом? Очень просто, чтобы через делегирование ускорить трансформацию компании. Сейчас многие говорят про agile, сделав его модным, актуальным и трендовым термином. Я не верю, что в состоявшейся корпорации (а не новом бизнесе) можно просто так взять и сделать agile. Смысл agile в децентрализации принятия решений и высоком уровне самоответственности сотрудников. Поэтому создание сильного стратега-координатора-исполнителя есть способ для СЕО на шажок сделать компанию современнее, быстрее и гибче.

Из аналогичных публикаций в блоге читать:
Управление мультипликатором стоимости.

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Администратор или менеджер.
— Активный совет директоров на практике.
— Первая цель управленческого учета в бизнесе.
— Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.

Вы можете отслеживать новые публикации на Facebook, Telegram, VK и Twitter.