Рецензия: Who by Geoff Smart. 6/5 и 23%.

img_3259Это вещь! Книга просто высочайшей практической ценности. На этой неделе я тестдрайвил на наборе людей два подхода. Сначала мне CEO показал несколько раз пример по данной книге, как он сам собеседует кандидатов, которые потом оказываются результативными и мотивированными сотрудниками. За последние несколько дней я вместе с нашим HRM сделал сравнение метода собеседований по McKinsey и по книге Who на примере кандидатов на позицию CEO-1.

Получилось, что мой старый, проверенный сотнями собеседований метод, унаследованный из стратегического консалтинга все же уступает по качественности собираемой информации новому гиду по этой книге, рекомендованной десятком CEO от Blackstone и Honeywell до Citadel и Heinz. Я собираюсь составить для себя сводный подход, который объединит сильные стороны обеих методик, но в нем будет 70% Who и 30% McKinsey.

Я редко ставлю книге 6 баллов из 5. Во всех рецензиях таких книг пока всего три. ‘Drive‘ by Pink и ‘Toyota Culture’ by Liker и сегодняшняя. Откроем ее:

Who начинается с сурового обвинения, что большинство интервью по отбору сотрудников на работу являются voodoo (вуду) техниками. То есть они не имеют за собой структуры, которая может собрать нужную информацию, которая предсказывает перформанс сотрудника при выходе на работу. Таких «вуду» техник много, вот их примеры:

  • Социальное общение по душам. Проблема, что дает общий вывод «классный парень» без конкретики, которая раскрывает деловые качества.
  • Прокурорский прессинг. Проблема, что тестирует стрессоустойчивость и знание ответов на трудные вопросы, чем умение работать на результат.
  • Тестер навыков и способностей. Проблема, что по психологическому опроснику будет сотрудник подходящий, но это лишь часть вопроса.

Выгода правильного подхода против «вуду» заключается практически в 90% попадании в точку при найме. Итак, как рекомендуется:

Первый шаг. Составь список задач на нанимаемую роль. Составьте десять самых важных задач на видимый горизонт. Объедините их в 3-5 групп. По каждой из групп поставьте измеримые цели. Пример. Группа 1 «Нарастить выручку три года подряд по 25%» состоит из метрики количества клиентов, их структуры и ценника. Далее, когда будете собеседовать кандидата, поставьте отметки о том, насколько он может/готов выполнить данные цели.

Второй шаг. Сделай серию структурированных интервью с разными целями.
А. Укороти список. Попроси рассказать про карьерные цели. Что умеешь делать хорошо. Что не умеешь, либо не любишь, либо неинтересно. Расскажи про и оцени своих пятерых бывших боссов. Этот подход позволяет быстро сравнить карту интересов и опыта против списка задач. А также позволяет понять, с кем из прежних боссов у кандидата какие отношения и почему. Например, если босса оценили в 6 из 10, то отношения сломанные, в 7-8 — нейтральные, а 9-10 — отличные.

Б. Разберись с личностью. Сделайте сравнение задач, которые были поставлены с достигнутыми результатами. Чем гордишься. Обязательно спроси, какие самые худшие моменты были в работе и почему. Еще раз проговори по теме прежних боссов, какие у них были мнения по вашим сильным и слабым сторонам. Затронь тему унаследованной команды и как она изменилась потом. Четко спроси, почему сменил работу. Такой подход позволяет выявить ориентацию на результат, уточнить карту отношений, расширить список (не)рекомендателей. Секретный супервопрос «three P». Ваши результаты против previous (прошлого факта), plan (плана) и peers (партнеров).

В. Погрузись в компетенции и навыки. Проговорите про несколько ключевых компетенций, требуемых в работе (от продаж до структурирования, от менеджмента до кадровых решений). По каждой из них проговорите и результаты, и ошибки с извлеченными уроками. В итоге, вы получите сопоставление по культуре, либо она подходит компании, либо нет. Потому что в этом интервью будет разговор о том, как достигаются результаты и как разбираются неудачи. Это базовый культурный тест.

Г. Проверь найденное с референсами. Сопоставь найденные сильные стороны и тогдашние возможности для улучшения. Запроси оценку качества работы и сравни с оценкой, сообщенной кандидатом. Проговори отдельно про проблемные зоны, как они решались или мешали работе. Такой зеркальный подход позволяет откалибровать картину, собранную от кандидата с картиной его бывших коллег сверху (трое), сбоку (двое), снизу (двое). То есть семь рекомендаций.

Третий шаг. Убеди выбранного кандидата согласиться.

Успешно найденный ценный сотрудник может отказаться в любой момент. И в последних интервью перед оффером. И после выдачи (и подписания) оффера. И в первые сто дней работы. Все эти события означают потерянное время, силы и деньги на подбор, когда процесс может потребоваться рестартовать.

Поэтому, нужно знать, почему кандидат может отказаться. В основном, это айсберг нетронутых вопросами тем согласия семьи. Поэтому убеждать супруга/супругу тоже надо уметь. Это может быть страховка/ няня/ букет/ клуб интересов/ помощь в переезде. Штрихов много, если их не искать, то уже выбранный кандидат может потеряться.

Бонус. Подозрительные моменты, которые должны вызывать опасение. Говорит, что не ошибается. Плохо отзывается о прошлых начальниках. Не может объяснить карьерные переходы. Никого ни разу не увольнял и не нанимал (для шефов). Просто хочет денег. Каждый из этих моментов прячет сломанную мотивацию, испорченные отношения или некомпетентность.

В первых 100 страниц 24 закладки или 24% содержательности. В книге 23%.

По данной тематике из рецензий можно еще прочитать:
Martin Lindstrom ‘Small Data’ 5/5 и 14%
Blumberg. Return On Integrity. 4/5 и 19%.
Michael Lewis ‘The Undoing Project’ 4/5 и 10%

На прошлой неделе опубликовали The Advantage by Lencioni. 4/5 и 22%.

Вы можете отслеживать рецензии на Goodreads, Instagram, Facebook, Telegram, VK и Twitter.