Toolkit: Режем затраты. Часть 2. «Проект».

Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
«Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад)
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
«Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале — это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.

Во втором варианте «Проектная Группа» на уровне СЕО / СОО / CFO действия разворачиваются по сценарию «Через бюджетный процесс мы не сжали затраты, так как все оспаривали и упирались, поэтому делаем группу пяти специалистов, которые в этом цеху/функции с каждой строкой затрат за пару месяцев разберутся». Данный подход более продвинутый, чем приказ, так как он построен на разборе ситуации и разном снижении затрат у каждого подразделения. В моей практике, итоги варьировались от 0% до минус 58%.

Для топ-менеджмента такой подход лучше бюджетного процесса, так как не требует календарной привязки со всеми затратами разобраться в бюджетном календаре в октябре-ноябре, где каждое подразделение и его руководитель на комитетах будут отстаивать позицию до упора. В таких условиях конструктивный разбор базиса затрат на земле не работает. Просто нет времени. Проектный подход можно сделать и в марте-мае, да в любой период. В отличие от подходов приказа, который рассматривали ранее, здесь нельзя все сделать одновременно, так как проектная команда будет проходить цех за цехом, функцию за функцией. Это недостаток. Как организовать проектный подход оптимизации?

Первое, начинается с выбора цеха, функции, категории затрат. То есть с чего начинать. Для этого используют внутренние/внешние сравнения/бенчмарки для генерации гипотез, куда двигаться. Например: сколько административного персонала приходится на миллиард выручки, сколько производительность труда, какие расходы энергетики на тонну, какие показатели по браку. Обычно, эта информация уже есть в организации, ее знают экономисты, кадровики и техспециалисты. Поэтому организуется серия встреч по поручению СЕО на уровне CFO+COO, на которых формируются гипотезы, с какой идеи начать. С производительности труда начать проще, с оптимизации затрат на, скажем, ремонты, гораздо сложнее. Выбирают крупнейшие гипотезы.

Второе, продолжается с формирования команды 5-10 человек, которые знакомы с переделом, цехом, но в нем не работают в текущий момент. «Не работают» — имеет глубокий смысл, так как снижают возможности руководителя подразделения давить на показания. Эта команда переводится в прямое подчинение одного из топ-менеджеров с мотивацией проектного типа. Она принимает гипотезу: «В данном цеху снизить штат на 15% за год без потерь объемов производства и качества», либо «Оптимизировать затраты на энергетику на 2% за полгода». Далее команда начинает разбивать эту гипотезу на портфель инициатив, каждую из которых просчитывает. Например, для штатного расписания это делается через хронометражи и наблюдения по участкам цеха.

Третье, заканчивается согласованием новых техкарт/штатки/должностных с руководством подразделения. В течение периода работы группы в цеху ставятся регулярные встречи с начальником цеха и его прямыми подчиненными на час-два каждый день, где обсуждаются идея за идеей. Пример: совмещение пультов, совмещение специальностей, локальная автоматизация, процедура кранового времени, порядок формирования бригад по уровню компетенций и т.д. Смысл в ежедневных дискуссиях, чтобы пошагово проверять, согласовывать и утверждать предложения. В моей практике, часть предложений подпишется сразу, часть предложений будет выноситься раз пять до подписания, часть никогда не удастся доказать. В таком подходе есть возможность видеть прогресс к поставленной цели по мере продвижения. Как итог, через три месяца есть обученная команда, которую можно двигать на новый цех.

Данный подход, при всей его результативности, имеет существенные недостатки. Потому что:
— Руководители подразделений все равно остаются  в позиции конфронтации, а не кооперации. В отличие от оптимизации в рамках бюджетных дискуссий, им противостоит проектная команда, которая не имеет зажима по времени, а еще и разбирается в производственном/функциональном процессе. Этот конфликт, конечно, позволяет выявить руководителей для продвижения и руководителей для увольнения по признаку поддержки проектной инициативы.
— Проектный подход работает пару раз на один участок, потом идеи заканчиваются, и уже команда ничего найти, доказать и обсчитать не сможет. Подход одно-двух-разовый, так как поверхностный и решает наиболее явные ситуации. Если компания жила в ситуации «Приказ минус 10%» многие года, то в ней путем естественного отбора практически все явные идеи были вычерпаны. Проект упрется в то, что за каждой инициативой будет необходимость инвестиционных решений по автоматизации, замене оборудования, установке программного обеспечения и так далее.
— Топ-менеджмент концентрируется на задаче «тушения пожара», чем планомерного улучшения работы компании. Проектный подход оптимизации создает ложное чувство большого прогресса, когда на самом деле это только малый шаг к изменению культуры, когда инициатива на улучшения начинает делегироваться ниже. Если проектная команда прошла по цехам, а потом ее расформировали, то через несколько лет неэффективности отрастут обратно.

Почему «проектный подход» нужен? Потому что ставит группу мотивированных сотрудников перед четкой задачей решения проблемы снижения затрат. Против энтузиазма устоять сложно, но энтузиазм быстро проходит. Поэтому нужно сделать следующий шаг от данного подхода — это уйти в культуру постоянных улучшений. Частично про это уже излагали в цикле письм про культуру Тойота. Раз о принципах. Два о персонале. Три о решении проблем. Четыре о безопасности.

В следующий раз заключение про процесс постоянных улучшений, в котором будут заинтересованы руководители и сотрудники по всей вертикали, как третий вариант оптимизации затрат.