“Я знаю, что если я позабочусь о своих сотрудниках, то они позаботятся о наших клиентах, а наши клиенты позаботятся об акционерах. Работает именно так, а не задом наперед” , – это ключевая цитата из книги про построение успешного бизнеса в одной из наиболее “кровавых” отраслей – об истории прибыльной авиакомпании JetBlue, которая вместе с Virgin America (рецензия на книгу Бренсона) занимает первые места в рейтингах на наиболее суровом и конкурентном рынке – в США, побив остальных грандов отрасли, и Дельту, и Американ, и Юнайтед как по ценам, так по качеству, так и по созданию акционерной стоимости.

На прошлой неделе мне озвучили одну замечательную мысль, что про истории успеха читать интересно, но гораздо более поучительно знать про те истории, какие ошибки губили начинания. Это мы думаем, что дельфины спасают людей, потому что те, кого они толкали от берега, уже ничего не расскажут. История про JetBlue чем поучительна, что Давид Нилман создал успешный авиабизнес три раза. Первый вырос из партнера-туроператора и был продан Southwest. Второй сделан в Канаде по приглашению основателей. Третий – JetBlue – Давид строил уже на свои деньги и под свой бизнес-план.

Единственное, о чем я жалею, что не прочитал эту книгу еще десять лет назад, а достал ее с полки только тогда, когда написал про отечественный Аэрофлот в этот понедельник.

Книга начинается с 20 закладок на первые сто страниц, или 20% содержательности, всего в книге 19% содержательности. Оценка за интересность 5/5.

Хотя в конце книги есть резюме из 14 правил бизнеса Давида Нилмана, я думаю, что ключевое из истории JetBlue ужимается до трех идей:

Первая. Нанимай лучших людей. Лучших – это означает, что они дополняют тебя по характеру, навыкам и не боятся спорить и предлагать, а дальше дай им делать то, что доверил. Давид Нилман сам по себе очень энергичный, непоседливый и концептуальный человек. С крайне скромными запросами (сказывается мормонское воспитание), с короткой иерархией (сам раз в неделю летит на самолете, грузит чемоданы, раздает снеки, запрашивает обратную связь от каждого пассажира и убирает салон), с безоговорочным драйвом к цели. Поэтому в команду он набирал людей скрупулезно:

– Лучшего директора по людям (именно так, not a head of HR department, but the head of people department). Именно она создала с нуля систему ОТБОРА в компанию, когда ценности работы в команде, на клиента и с энтузиазмом определяют успех. Именно работа с людьми определяется как наиболее важная черта в JetBlue.
– Лучшего операционного директора, чтобы было безукоризненное внимание к деталям. Например, процессы в компании отстроены так, что если чемоданы на багаже на отдельном рейсе не выданы с 10 по 20 минуту, то об этом знает уже топ-менеджмент.
– Лучшего казначея в отрасли, чтобы структурировать сделки по самолетам по привлекательным ценовым условиям, не пропустив ни одной запятой, оговорки или мелкого текста. На выходе получили шикарные условия Airbus и Embraer.
– Лучшего рекламщика, которую переманил у Бренсона. В итоге она распоряжалась 10% от стандартного бюджета с эффективностью в десять раз выше. Вместо биллбордов – 80000 маленьких подарков водителям такси в Нью-Йорке. Вместо рекламы в прессе – десяток авто на пляже, анонсы у каждой стойки отеля, раздача материалов прямо в руки отдыхающим.
– Лучшего IT директора, который распоряжается 3% всех расходов в компании, чтобы найти любой способ ужать издержки. От первых 100% безбумажных билетов в отрасли, до корректировки планов взлета и полета в живом времени. Они стали делать деньги на Big Data, до того, как это слово вообще вошло в наш лексикон.
– Лучших акционеров. Именно под эту команду George Soros выкупил в private placement наибольший пакет. Частные инвесторы покупали не просто бизнес-план, они покупали опыт и модель бизнеса, которая помогает стартапу обыгрывать гигантов отрасли.

Вторая. Добивайся исполнения. Мы это уже разбирали на двух книгах – Execution. Bossidy & Charan. и Winning. Welch. Исполнительность – означает, что каждый сотрудник вовлечен в работу на результат.

– Вовлечен, потому что он подходит в компанию, и она подходит к нему. Почему пожарный может быть бортпроводником? Потому что у него в системе ценностей уже прошит навык работы в команде и помощи коллегам. Он не будет отказываться помочь пассажирам рассовать багаж на полки. Он сам вовлечется, чтобы вылет был на минуту быстрее. Почему колл-центр выведен на домашние телефоны в Солт-Лейк Сити? Потому что люди работают из дома не хуже, а лучше, если компания предоставляет им такую возможность, обеспечив линию, оборудование, решения. Тогда можно иметь тысячу операторов, которые работают в тапочках из дома с мотивацией лучше, чем в офисе. И да, издержки ниже. Почему в компании нет профсоюзов? Потому что оплата труда и условия труда лучше, чем у других компаний. Люди хотят работать в JetBlue, когда их пенсионные накопления дублируются компанией, они получают премию к окладу из прибыли, они знают, что в случае личной трагедии компания также их не бросит. Да, контракты в компании даются на 5 лет, что в США редкость. Конкурс 30+ на место дает возможность выбирать.
– В работу на результат. Результат – это бескомпромиссное стремление к цели быть лучшей компании по сервису И ценам одновременно. Одновременно по простой причине, что дорогой сервис очень нишевый бизнес, в нем не построишь большого оборота. Дешевые перевозки с плохим качеством убивают лояльность клиентов. Эта цель разложена скрупулезно на элементы, сколько минут выдаются чемоданы, сколько дюймов в креслах, как комментируются задержки вылета, какие проценты задержки D15-A15, сколько секунд требует регистрация, сколько секунд занимает покупка билета. Такие метрики легко создать, но сложно отследить, если у тебя нет лучшего IT директора. И сложно исполнить, если у тебя в компанию с основания не набраны люди с системой ценностей и анализом их предыдущей истории рабочих взаимодействия, показывающей соответствие принципу servant leader. Это руководитель, который не боится спрашивать о своих недостатках и своими руками показывать примером как быть лучше. Что подводит меня к третьему…

Третье. Идти к цели, не возгордившись. Гибрис или запредельная гордость – это то, что убивает успешных людей и успешные компании. Добившись результатов – они зарабатывают чувство вседозволенности и неограниченности, начинают делать ошибки и теряют репутацию и бизнес. How The Mighty Fall by Collins – это шедевр на эту тему. История Давида Нилмана – как раз про то, как он управлял гордыней, добиваясь многократного успеха. Начинается все с осознания, что от успеха “сначала наступает эйфория, потом опустошение”. Давид об этом открыто говорит своим сотрудникам. Далее, он обязательно присутствует на виду у сотрудников компании и заставляет топ-менеджмент также не прятаться в офисе, а летать, общаться и проводить четыре недели в году в одном из курируемых аэропортов, чтобы на месте видеть все сложности, проблемы и решения. Слышать сотрудников. Быть у них на виду. И делать то, что делают они. В итоге – это убивает дистанцию для обратной связи. Убитая дистанция означает, что компания всегда знает, над чем работать. Дополнительно, системы образования в компании построены на том, что преподается именно модель управления и сервиса, на которой построена компания. Обратная связь собирается не только от клиентов, она собирается обязательно от всех подчиненных на руководителей, чтобы ловить ситуации, когда слова начинают расходиться с реальностью.

Вывод: мы опять приходим к людям, как ключевой основе бизнеса. Я не люблю лозунг “наши люди – наша ценность”, так как он многократно был предан. Лучше мотивировать, чем мативировать. Лучше делегировать, чем черезиголкоушить. Лучше работать шаг за шагом, чем копировать систему.

PS. В качестве предупреждения вопросов о словах и делах. В Хьюстон на этой неделе я летал на United только потому, что у JetBlue не было прямых рейсов.

Остальные рецензии здесь.

Итого, за этот год уже 12 книг из цели в 50, в т.ч.:

Phil Knight ‘Shoe Dog’ 4/5 и 15%.
Clinton Cash 3/5 и 22%.
Branson ‘Losing My Virginity’ 5/5 и 14%.
Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%.
Scott Peck ‘The Road Less Traveled’. 4/5 и 18%.
Schilit ‘Financial Shenanigans’ 5/5 и 20%.
Gerstner ‘Who Says Elephants Can’t Dance’ 5+/5 и 19%.
Bossidy & Charan ‘Execution’. 4/5 и 18%.