Tagged: Beyond Budgeting

Р: The Selfish Gene by Dawkins. 6/5

img_0183Представьте себе биолога-генетика, который сначала произвел фурор в своей специальности, затем разобрался в теории игр, все это дело замешал на тестировании эволюционных стратегий, и упаковал в убойный шедевр еще 40 лет назад.

Должен признаться, я кусаю локти, что не прочитал эту книгу десять лет назад, двадцать лет назад. В ней контента на дюжину хороших статей. И то, до чего мы дошли своим умом за долгие года, можно было спокойно взять с полки и помудреть на дюжину лет раньше.

Докинз — голова. Что в ней? Читать далее

T: Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес.

В Сколково на ЕМВА в прошедшую пятницу вечером нас попросили выступить на тему Beyond Budgeting в прикладном применении. Оказалось, что читать мастер-класс:

  • В пятницу вечером…
  • Профессиональной бизнес-аудитории…
  • На сложную тему, связанную с делегированием…

…является крайне рискованным мероприятием. Быть последним барьером перед выходными. Делиться с опытными топ-менеджерами. Тематикой о большем доверии к сотрудникам и командам.

Но мы в очередной раз нырнули, класс пролетел на одном дыхании, а с вопросами задержались еще на полчаса после окончания. Что же обсуждалось? Читать далее

T: Предсогласование или постконтроль.

Корпорации работают по правилам. Казалось бы, правил может быть невероятное множество, поэтому корпорации будут разнообразных видов. На деле, простой дихотомической классификацией компании можно разделить на два типа. Первый, где сотрудник должен запросить и получить разрешение. Второй, где команда может самостоятельно принимать решения  и реализовывать их.

Первый случай можно назвать «предсогласование«, потому что прежде чем либо что-то делать, вы должны согласовать это в установленном порядке, в рамках строгого регламента и с надлежащим количеством подписей. Второй случай — «постконтроль«, когда сотрудники уже имеют значительные полномочия, а оценка делается по результату, а не заранее.

Сотрудники из первых не понимают вторых. Вторые не понимают первых. Читать далее

Toolkit: Зрелость компании против улучшений.

«Если что-то работает, то ты сначала посмотри, как оно устроено, прежде чем пытаться сделать лучше», — этот совет я услышал от многоопытного, мудрого и непростого СЕО. Обычно же как происходит, особенно, если подойти с энтузиазмом — старый механизм управления компанией, функцией, процессом ломается, а новый еще не построен. Нарекания в сторону консультантов становятся понятными, как только поработаешь с двух сторон сам.

Возникает дилемма: либо смиряться с прежним подходом, даже если он вызывает скрип своей медленностью, либо искать подход улучшаться. Приказной, проектный и способ постоянных улучшений мы уже разбирали на примере снижения затрат. Сегодня выложим в портфель наработанных решений то, какой инструмент мне лично понравился своей практичностью и применимостью, хотя это не гарантирует его стопроцентной успешности.

Это функциональный бизнес-план или ФБП. То есть набор целей и мероприятий по отдельной вертикали корпорации. Это ответы на три вопроса. Где мы сейчас? Где мы хотим быть через 1-3-5 лет? Что для этого надо сделать? Ключевой урок жизни: ФБП не может быть целиком написан консультантом, так как внедряться он будет руководителями и сотрудниками корпорации. ФБП — это инструмент самих управленцев корпорации сделать себя лучше.

Итак, три вопроса: Читать далее

Рецензия: Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%.

img_2768Beyond Budgeting нельзя переводить на русский язык как «Без Бюджета». На самом деле, это про модель построения более успешного бизнеса на доверии к людям. Это не про то, как отменить бюджетный процесс в организации, это про то, как построить работу так, чтобы бюджетный процесс просто устарел и отвалился сам.

По прошествии восьми лет моего практического знакомства в бизнесе с реализацией Beyond Budgeting, думаю, что сформулировал подходящую аналогию. BB — это как теория относительности, ее мало кто понимает, но она работает. А те, кто ее понимают и рассказывают окружающим, то сталкиваются с удивлением: «Но это ж фантастика».

Такое впечатление легко объяснимо для тех, кто вырос в жесткой бюджетной культуре и привык к ней, как неизбежному злу, как к незаменимой модели управления. Поэтому скептики скажут, как это финансисты-экономисты могут отказаться от своего инструмента принуждения номер один? Ответ простой, потому что он им больше тоже становится не нужен.

Книга начинается с 24 закладок на первые сто страниц, или 24% содержательности, всего в книге 23% содержательности. Оценка за интересность 5/5.

Бьярте рассказывает, как они сами пришли к реализации на примере Borealis и Statoil. Известные Volvo, Whole Foods, AmEx, Nucor, GE, Alfa Laval, Maersk, Telenor уже на этом пути, как и теория относительности в GPS чипе смартфона в вашем кармане. Как они делают это?:

Читать далее

Книга: Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’

img_2749Бьярте Богснес (ранее CFO Statoil) после многих лет практики и выступлений все же написал книгу про Beyond Budgeting — управление бизнесом без архаичного и косного бюджетного процесса. Тема острая, провокационная и работающая. Три месяца назад на этом сайте вышла детальная и популярная статья про применение этих практик в российских условиях. Я неоднократно был на выступлениях Бьярте, так что с его оптимизмом, энергетикой и верой в людей знаком по-настоящему.

Кратко — Beyond Budgeting — это успешное управление компанией на доверии к людям.

До данной книги я добрался несколько поздно, лет на восемь позже, чем надо было бы. Но и господин Богснес сам сначала занимался практикой, а потом на десятилетиях опыта создал структурированный академический труд, высоко оцененный Робертом Капланом, создателем Balanced Scorecard из Гарварда. Лучше прочитать поздно, чем вообще не прочитать, поэтому собираемся с силами, достаем с полки одну из наиболее дорогих книг и начинаем на свой опыт примерять прокрустово ложе теории. Рецензия через неделю.

Читать далее

Toolkit: Модели для CFO

В теме beyond budgeting мы затронули, что логично и современно уйти от бюджета как негибкого инструмента для оцифровывания будущего в подход, когда у CFO создается портфель моделей. Буквально полдюжины моделей решают закрывают периметр вопросов финансового директора по мере роста горизонта:

  • Сколько надо на расчеты в ближайшие пару месяцев?
  • Какой оптимум продаж/логистики/производства в плане?
  • Сколько прибыли и ликвидности в ближайшие полгода?
  • Какой лучший бизнес-план для компании на год-три-пять?
  • Какой портфель инвестпроектов выгодный и возможный?
  • Какой будет компания в разных сценариях стратегии?

Первый и второй вопрос отвечает каждый CFO, или у него не будет работы. Расскажу про свой опыт работы по всем шести вопросам.

Читать далее