Tagged: Beyond Budgeting
Карта навыков современного CFO
Брейнстормили с коллегами по цеху, из какого набора параметров, метрик, знаний, умений складывается профессия современного финансового директора. Задача была – уложиться в лаконичный фреймворк и наглядно объяснить.
На выходе получилась “роза ветров” или диаграмма-паутинка, по которой можно смотреть и себя самооценивать на предмет требований к CFO. В этой диаграмме три сектора по уровням развития функции CFO.
Это самый простой способ объяснить начинающему CFO, или и.о. CFO, или тому, кто растет в позицию – что надо учить и разбирать, чтобы быть готовым выполнять этот функционал. Поехали. Continue reading
Р: ВкусВилл Евгения Щепина, 5/5
Зажигательная книга. Потому что про то, как можно строить бизнес на доверии. Если набираешь в команду людей, которым надо. Которым хочется делать лучше. Если даешь им полные права делать лучше. Когда не зажимаешь их детализированными инструкциями. Когда даешь клиентам реальное право голоса.
Для меня ВкусВилл является реальным примером философии beyond budgeting, про которую и за которую я постоянно выступаю. Потому что если даешь людям возможность принимать решения, то они сделают лучше. Есть только условие – держать на работе тех, у кого есть совесть. И есть условие – всегда иметь хороший постконтроль, а не детальное предсогласование. Continue reading
Р: The Selfish Gene by Dawkins. 6/5
Представьте себе биолога-генетика, который сначала произвел фурор в своей специальности, затем разобрался в теории игр, все это дело замешал на тестировании эволюционных стратегий, и упаковал в убойный шедевр еще 40 лет назад.
Должен признаться, я кусаю локти, что не прочитал эту книгу десять лет назад, двадцать лет назад. В ней контента на дюжину хороших статей. И то, до чего мы дошли своим умом за долгие года, можно было спокойно взять с полки и помудреть на дюжину лет раньше.
Докинз – голова. Что в ней? Continue reading
T: Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес.
В Сколково на ЕМВА в прошедшую пятницу вечером нас попросили выступить на тему Beyond Budgeting в прикладном применении. Оказалось, что читать мастер-класс:
- В пятницу вечером…
- Профессиональной бизнес-аудитории…
- На сложную тему, связанную с делегированием…
…является крайне рискованным мероприятием. Быть последним барьером перед выходными. Делиться с опытными топ-менеджерами. Тематикой о большем доверии к сотрудникам и командам.
Но мы в очередной раз нырнули, класс пролетел на одном дыхании, а с вопросами задержались еще на полчаса после окончания. Что же обсуждалось? Continue reading
T: Предсогласование или постконтроль.
Корпорации работают по правилам. Казалось бы, правил может быть невероятное множество, поэтому корпорации будут разнообразных видов. На деле, простой дихотомической классификацией компании можно разделить на два типа. Первый, где сотрудник должен запросить и получить разрешение. Второй, где команда может самостоятельно принимать решения и реализовывать их.
Первый случай можно назвать “предсогласование“, потому что прежде чем либо что-то делать, вы должны согласовать это в установленном порядке, в рамках строгого регламента и с надлежащим количеством подписей. Второй случай – “постконтроль“, когда сотрудники уже имеют значительные полномочия, а оценка делается по результату, а не заранее.
Сотрудники из первых не понимают вторых. Вторые не понимают первых. Continue reading
Toolkit: Зрелость компании против улучшений.
“Если что-то работает, то ты сначала посмотри, как оно устроено, прежде чем пытаться сделать лучше”, – этот совет я услышал от многоопытного, мудрого и непростого СЕО. Обычно же как происходит, особенно, если подойти с энтузиазмом – старый механизм управления компанией, функцией, процессом ломается, а новый еще не построен. Нарекания в сторону консультантов становятся понятными, как только поработаешь с двух сторон сам.
Возникает дилемма: либо смиряться с прежним подходом, даже если он вызывает скрип своей медленностью, либо искать подход улучшаться. Приказной, проектный и способ постоянных улучшений мы уже разбирали на примере снижения затрат. Сегодня выложим в портфель наработанных решений то, какой инструмент мне лично понравился своей практичностью и применимостью, хотя это не гарантирует его стопроцентной успешности.
Это функциональный бизнес-план или ФБП. То есть набор целей и мероприятий по отдельной вертикали корпорации. Это ответы на три вопроса. Где мы сейчас? Где мы хотим быть через 1-3-5 лет? Что для этого надо сделать? Ключевой урок жизни: ФБП не может быть целиком написан консультантом, так как внедряться он будет руководителями и сотрудниками корпорации. ФБП – это инструмент самих управленцев корпорации сделать себя лучше.
Итак, три вопроса: Continue reading
Рецензия: Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%.
Beyond Budgeting нельзя переводить на русский язык как “Без Бюджета”. На самом деле, это про модель построения более успешного бизнеса на доверии к людям. Это не про то, как отменить бюджетный процесс в организации, это про то, как построить работу так, чтобы бюджетный процесс просто устарел и отвалился сам.
По прошествии восьми лет моего практического знакомства в бизнесе с реализацией Beyond Budgeting, думаю, что сформулировал подходящую аналогию. BB – это как теория относительности, ее мало кто понимает, но она работает. А те, кто ее понимают и рассказывают окружающим, то сталкиваются с удивлением: “Но это ж фантастика”.
Такое впечатление легко объяснимо для тех, кто вырос в жесткой бюджетной культуре и привык к ней, как неизбежному злу, как к незаменимой модели управления. Поэтому скептики скажут, как это финансисты-экономисты могут отказаться от своего инструмента принуждения номер один? Ответ простой, потому что он им больше тоже становится не нужен.
Книга начинается с 24 закладок на первые сто страниц, или 24% содержательности, всего в книге 23% содержательности. Оценка за интересность 5/5.
Бьярте рассказывает, как они сами пришли к реализации на примере Borealis и Statoil. Известные Volvo, Whole Foods, AmEx, Nucor, GE, Alfa Laval, Maersk, Telenor уже на этом пути, как и теория относительности в GPS чипе смартфона в вашем кармане. Как они делают это?:
Книга: Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’
Бьярте Богснес (ранее CFO Statoil) после многих лет практики и выступлений все же написал книгу про Beyond Budgeting – управление бизнесом без архаичного и косного бюджетного процесса. Тема острая, провокационная и работающая. Три месяца назад на этом сайте вышла детальная и популярная статья про применение этих практик в российских условиях. Я неоднократно был на выступлениях Бьярте, так что с его оптимизмом, энергетикой и верой в людей знаком по-настоящему.
Кратко – Beyond Budgeting – это успешное управление компанией на доверии к людям.
До данной книги я добрался несколько поздно, лет на восемь позже, чем надо было бы. Но и господин Богснес сам сначала занимался практикой, а потом на десятилетиях опыта создал структурированный академический труд, высоко оцененный Робертом Капланом, создателем Balanced Scorecard из Гарварда. Лучше прочитать поздно, чем вообще не прочитать, поэтому собираемся с силами, достаем с полки одну из наиболее дорогих книг и начинаем на свой опыт примерять прокрустово ложе теории. Рецензия через неделю.
Toolkit: Модели для CFO
В теме beyond budgeting мы затронули, что логично и современно уйти от бюджета как негибкого инструмента для оцифровывания будущего в подход, когда у CFO создается портфель моделей. Буквально полдюжины моделей решают закрывают периметр вопросов финансового директора по мере роста горизонта:
- Сколько надо на расчеты в ближайшие пару месяцев?
- Какой оптимум продаж/логистики/производства в плане?
- Сколько прибыли и ликвидности в ближайшие полгода?
- Какой лучший бизнес-план для компании на год-три-пять?
- Какой портфель инвестпроектов выгодный и возможный?
- Какой будет компания в разных сценариях стратегии?
Первый и второй вопрос отвечает каждый CFO, или у него не будет работы. Расскажу про свой опыт работы по всем шести вопросам.
Toolkit: Режем затраты-3. Навсегда.
Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
— «Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад).
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
— «Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
В третьем варианте «Навсегда» на уровне СЕО / СОО / CFO действия могут варьироваться от простого и прямолинейного подхода “каждый год минус 10%” или “постоянная проектная группа” до системных решений типа Тойота, Алана Гринберга или Beyond budgeting. Ключевая разница? В простых подходах ответственность за снижение затрат лежит на CEO/COO/CFO, в системных решениях ответственность удалось делегировать. Либо ты как директор берешь все на себя, либо организуешь порядок работы, чтобы команда/организация сама могла делать то, что ты считаешь правильным.
Нельзя просто так взять и сделать “навсегда”.
Toolkit: Бюджет и Beyond Budgeting.
Почему нужен бюджет и можно ли без него обойтись? Как уменьшение роли или отмена бюджетного процесса усиливает позиции CFO? Какими инструментами заменять бюджет? Мысли по поводу сегодняшнего доклада на Саммите финансовых директоров России.
Сначала немного истории. Пятнадцать лет назад я работал в холдинге в подчинении у финансового директора. Передо мной стояла классическая задача: для всех дочек навести порядок в отчетности и в планировании: единый управленческий план счетов, одинаковые форматы отчетности, реестр стандартных проводок, единый шаблон 1С и единый сводный бюджет на месяц. Классическая задача – классические вопросы:
- Как принимать защиту бюджета на период, если финансовый директор дочки всегда явно понимает в своем бизнесе лучше центра?
- Как можно единым планом счетов (что удобно для консолидации и сопоставимости) вести планирование и учет в разных по сути бизнесах?
- Как контролировать затраты, кроме как директивными ограничениями и несистемными вопросами? Как выявлять резервы повышения эффективности?
Эти вопросы на пути моей карьеры повторялись неоднократно, потому что они неизбежно являются спутниками классического бюджетного процесса, когда инициатор готовит пакет таблиц, центр рассматривает, а дальше происходит “торговля” различной степени жесткости.
Давайте честно признаемся себе, зачем нам бюджет?
Восстановление истории: Beyond Budgeting
Семь лет назад благодаря моему ментору Алексею и компании СИБУР концепция Beyond Budgeting для меня перестала быть теорией. Она оказалась прагматичным подходом в российской индустрии, генерирующим улучшения компании на миллиарды рублей в год. Годы прошли, после десятка профильных конференций и обмена опытом с компаниями от тяжелой индустрии до торговли, даже после смены компаний, городов и перехода из функции FP&A в развитие бизнеса запросы на выступления и обмен опытом не иссякают. И это хорошо, поскольку Beyond Budgeting – это о современной модели управления компанией, а не только о радикальном увеличении роли CFO. Чем больше управленческий опыт, тем больше этот подход становится привлекательнее. Во вторник, 25 октября, выступаю на данную тему на Саммите Финансовых Директоров России 2016.
По советам друзей и просьбам коллег в течение нескольких публикаций на данном сайте я обобщу опыт под тэгами Toolkit CFO и Beyond Budgeting.
Начнем со старой, краткой и базовой публикации, которая служила анонсом несколько лет назад к выступлениям на конференциях CFO Russia:
“…В чем основное преимущество концепции beyond budgeting?
Традиционное бюджетирование с одной стороны – неизбежный процесс, с другой – ограниченно эффективный. Основные его недостатки: быстрая устареваемость, негибкость, медленность сбора и отсутствие ориентации на результат. Бюджет требует план-фактного анализа, который отвлекает внимание от факт-фактного анализа. Последний мы считаем более полезным, так как он акцентирует внимание на улучшениях, а не на объяснении отклонений от плана.
Beyond budgeting (внутри компании мы называем это бизнес-планированием) в нашем случае подразумевает не отрицание бюджета, а его радикальное качественное изменение. Основная задача бизнес-планирования в СИБУР заключается в создании плана работ для менеджмента по повышению прибыльности бизнеса за вычетом влияния внешней среды. Обычные задачи бюджета: распределение ресурсов, контроль расходов, установка целей, прогноз будущего. Мы создали набор из четырех инструментов, позволяющих решать бюджетные задачи. В него входят операционная модель, система иерархии лимитов и процедур выделения финансирования, сквозная система КПЭ и регулярное финансовое моделирование.” Читать далее.
Письмо №63. Стратанализ профессий, главный вопрос экономики России, Джек Велч Winning.
Добрый день, команда, коллеги, друзья.
Вы просили сохранить регулярную рассылку писем ДРБ и добавить часть адресатов. Продолжим традицию.
Сегодня в рассылке №63 мы затронем несколько тематик, которые ранее упоминались, но наступило время расписать их в деталях:
– какие работы исчезнут с роботизацией сервисов, какие возникнут?
– глубина экономспада и аллюзии с историей?
Как обычно, в конце – реестр книг и рецензия.
Первое. Какие работы исчезнут, какие появятся и как предсказывать?
Берем с первого взгляда трендовую и реалистичную новость, связанную с тем, что Боинг взял новый портфель заказов на самолеты и сразу выпустил прогноз на то, что в ближайшие 20 лет потребуется 617 тысяч новых пилотов.
Смотрим в Гугле зарплаты пилотов. От 82 до 177 тысяч долларов, что весьма серьезно. Когда мой сын спрашивает, может ли он быть летчиком, то совет должен быть явно стратегическим на поколение вперед.
И тут надо использовать для анализа кросс-взгляд из других отраслей.
Max Business Journal 