Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу “Как оптимизировать затраты?”, получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
– “Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!”
– “Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум”.
– “Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет”.

Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале – это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.

В первом варианте “Минус 10%” ситуация на уровне СЕО складывается примерно так: “У всех есть жир, поэтому оформляем приказом по постоянным расходам минус десять процентов, а по переменным расходам ставим минус процент по ключевым расходникам. Кто из руководителей не выполнит приказ – лишится премии (статуса, должности). Приказ не обсуждается – в работу”.  В простоте данного подхода и заключается его невероятная привлекательность для каждого из топ-менеджеров, но и прячется его разрушительность.

Для СЕО, СОО и CFO данный подход удобен, потому что позволяет занять приказом позицию “каблуки в пол” и “ни шагу назад”. Как в классике переговоров, отрезать отступление. А дальше организовать серию совещаний, на которых вся вертикаль управления ниже получает и передает дальше механистически. Очень просто. Приказ ГД переносится в распоряжения по цехам и по функциям, финансовый директор арифметически секвестирует бюджеты. Все загружены, всем создан фронт работ, и все будут потом демотивированы. В одних компаниях по итогам периода будет результат в минус 10% затрат, в других 5% затрат, в третьих останется как есть. Почему?

Потому, что приказной способ привычно работает в рамках иерархической административной культуры со сложившимся порядком безусловного исполнения без обсуждения. В такой системе первое лицо приказывает, остальные исполняют. Рано или поздно такой механизм деградирует по нескольким причинам:
– Руководители по подчинению пытаются оспорить, пояснить, отстоять. Генеральный как только раз прогнется, то получит неиссякаемый поток просителей об исключении. Генеральному придется прогнуться из-за неизбежного фаворитизма, момента, внешнего фактора. Например, инспекции регулирующего органа.
– Распоряжение оказывается невыполнимым по абсолютным физическим или здравосмысловым соображениям. Всегда есть пределы расходников. Всегда есть пределы сокращения штатки на текущей технологии. Например, без дальнейшей автоматизации (совмещения пультов) сменный состав уже не ужимаем.
– Повторяющееся применение “минус 10” приводит к функциональной смерти, когда часть вертикалей “вымирает” из-за потери кадров и возможности делать задачи в требуемом размере. Обычно это вертикали сервисные: юристы, стратеги, рекламщики, маркетинг, риски. Они легко ужимаются, потому что в краткосрочном периоде оказываются некритичны, но потом, например, через пару лет начинают проигрываться суды, отсутствуют новые продукты, теряется бренд или допускается серия аварий без покрытия страховкой.

Подход “минус 10%” удобен и прост, но опасен и примитивен. Ключевая опасность в том, что как только генеральный выпустил приказ о “минус 10%”, то вся ответственность сразу централизовалась на нем. Главный инженер обязательно распечатает приказ о сокращении рембюджета, напишет на него ритуальное возражение, получит бюджетный отказ. Всю эту переписку бережливо сохранит в сейфе в банковской ячейке на случай аварии с приходом прокуратуры и РосТехНадзора. Потом достанет эту переписку, чтобы виноватыми и судимыми оказались генеральный и финансовый.

Вторая, еще более опасная для будущего компании сторона – что подход “минус 10%” выключает инициативу у руководителей и исполнителей. Потому что выигрышная тактика та, чтобы ждать приказа и самому “жир” не резать. Если вы добросовестный и прилежный молодой руководитель, пришли на свой участок и оптимизировали, то приказ “минус 10%” вас стороной не обойдет. Ваши коллеги посмеются над вашим энтузиазмом: “Вот недотепа, сам себя режет!”. Системе индифферентно, что уже затраты были оптимизированы, минус требуется ото всех.

Третья сторона, что подход “минус 10%” результат дает краткосрочный. При малейшей возможности в бюджет обязательно будут проведены наращивающие изменения. “Жир” вернут. Генерального и финансового перехитрят. Дождутся непреодолимого события и восстановят базу затрат.

Почему “минус 10%” выживает? Потому, что все остальные способы требуют больших организационных и интеллектуальных усилий.

Какой самый простой шаг от данного подхода? Zero based budgeting. То есть защита бюджетов с нуля, а не от базы прошлого года. Если у вас иерархичная административная организация, то самым легким способом развития будет переход на данный принцип. Иронично, но более жесткий приказ ZBB “Всем минус 100%, и докажите, что вам что-то надо”, – является хорошим эволюционным развитием. Потому что в нем возникает диалог и обдумывание.

В следующий раз про проектный способ оптимизации затрат как второй вариант оптимизации затрат.