Р: How Google Works. 17% и 4/5.

img_3816После того, как мы прочитали про Стива Джобса, задача добраться и отрецензировать книгу про Гугль стала просто неизбежной и обязательной. Но, если про Стива — это детальная биография в микродеталях, то про Гугль скорее бизнес-мануал, как сделать компанию, которая огромная и транснациональная, а остается гибкой как самый инновационный стартап.

Поэтому все байки, истории и анекдоты в How Google Works являются сухими и по делу. А когда шутят по делу, все равно получается серьезно. Со времен Бена Хоровитца, гуру Силиконовой Долины по теме стартапов — это лучшая книга на данную тематику. Отметим, что мы просто не смогли удержаться и не сделать такую классную фотографию. Итак, как Гугль работает…Почему рано или поздно люди демотивируются на работе? Дело не в нагрузке или сложности, дело в том, что надо приносить в жертву, чтобы работать. Жертвы бывают разные. Возможность в пятницу вечером посидеть с друзьями. Отвести детей в школу и в сад. Спланировать творческий отпуск. Найти способ проявить себя не только в рабочих моментах.

Каждая из жертв снижает желание быть с компанией. Поэтому Брин и Пейдж изначально включили принцип высокой свободы для творческих самомотивированных людей. Поэтому офисы Гугла в инстаграмчиках. Поэтому рабочие часы свободные. Поэтому внешний вид гибкий до тех пор «пока на вас есть одежда». Поэтому детей можно приводить в офис, и хомячка тоже.

Большинство из нас удивляется, как же такая система может работать. Потому что судят по себе и по своей компании. Если же у вас на входе отбор по системе ценностей (умный, творческий, самостоятельный и целеустремленный), то в такой атмосфере вы и будете работать, а не в гамаке лежать и яблоки на кухне жевать. Поэтому аксиома в Гугле — набор сотрудников является приоритетом CEO.

То есть создание культуры начинается с тех, кто приходит в компанию. Поэтому отбор быстрый, четкий и происходит на высоком уровне управления. Чтобы попасть в Гугл, нужно иметь на входе уже подходящую прошивку. Все кейсы и задачки используются как способ оценить сообразительность и умение творчески подойти к делу, при этом быть интересным и совсем не занудным.

Внутри Гугля новобранец обязательно обнаруживает уже известный ранее принцип obligation to dissent. Не согласен — фактурно обоснуй свою точку зрения, а не молчи. Крайне короткая иерархия, когда Эрик Шмидт (СЕО Гугля в нулевых) в первые месяцы работы делил офис с кодерами. Ну зачем нужны стены, если мы живем в уже прозрачном и открытом мире?

Несомненно, как каждая корпорация, Гугль ежеквартально спрашивает и оценивает своих сотрудников. Когда не только руководитель смотрит, как вы выполняете задачи, но вы сами пишете на себя обзор результатов работы, который могут прочитать другие сотрудники. Такая смесь самокритичности и обратной связи дает эффективность в работе.

Откуда берется запал инициативности и инновационности. С одной стороны, это пресловутый принцип 20% времени работать по своим личным проектам, но, правда, это 101-120% времени, сначала надо 100% отработать по делу. С другой стороны, это открытые дни дискуссий и соревнований идей, когда команды представляют свои прототипы и ищут партнеров внутри компании.

Гугль работает как большая венчурная компания, в которой проектам дается возможность попробовать, рискнуть, даже если экономэффект сразу не является ясным. Пробовать — пробуйте, но реально крупное фондирование и промо пойдут только проектам, которые «выпав из гнезда, хотя бы чуток пролететь смогли на своих птенческих крыльях». Proof of Concept должен состояться на деле.

Именно политика, что можно рисковать и не бояться за это быть уволенным — помогает талантливым головам разрабатывать Gmail, Google Earth, Google Chrome. Эти и другие инициативы, типа книжек и музеев — делались энтузиастами в те 20% времени, которые поддерживаются ресурсами компании, но, кстати, не оплачиваются. Понятно, что на каждый Gmail приходятся десятки неудач.

Мысли выше очень часто повторяются в других успешных компаниях, как подход к работе. Но вот, что я точно нового почерпнул из How Google Works — это стратегический взгляд, что корпорации устарели, теперь вместо них работают платформы. Корпорация, как бизнес-машина, умеющая отвечать на запросы потребителей проигрывает быстрым разработчикам платформ.

Как платформа убивает корпорацию? Очень просто, у нее latency между выпуском и обратной связью очень проста. Если стартап сделал что-то, что можно выкатить массово на потребителей и получить подтверждение интереса, то конкурентное решение уже можно масштабировать. Корпорация так быстро делать не может, поэтому Гугль считает себя венчурным фондом платформ.

В книге 19 закладок на первые 100 страниц или 19%, во всей книге 17% содержательности. Интересность 4/5 — потому что все же очень сухая книга, даже несмотря на забавные картинки.

Еще на эту тематику из книг можно прочитать:
Geoff Smart ‘Who’ 6/5 и 23%
Daniel Pink. Drive. 6/5 и 17%.
James Wynbrandt ‘Flying High’ 5/5 и 19%.
Dave Packard ‘The HP Way’ 4/5 и 19%.
Phil Knight ‘Shoe Dog’ 4/5 и 15%.

На прошлой неделе опубликовали Superforecasting by Tetlock. 5/5 и 19%.

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.