Т: Три стороны микроменеджера

Когда мы написали статью «Кто станет боссом?«, то обратили недостаточно внимания на китайскую стену, которая встает между профессиональным специалистом и отличным руководителем. Это проклятие микроменеджмента или сверхконтроля. Фраза «Хочешь сделать хорошо — сделай сам!» — лучшая иллюстрация этого. Поэтому, качественнный эксперт, ставший руководителем, часто начинает либо зашиваться по времени, либо у него начинает расти стог нерешенных задач.

Почему в микроменеджмент легко скатиться и трудно из него выбраться? Потому что эта система затягивает по принципу «Хочу сделать сам — не успеваю — все валится из рук — команда не справляется — хочу сделать все сам». Как видим из цепочки — проблема микроменеджера является чисто психологическим кризисом недоверия и нетерпимости. С точки зрения бизнес-задач у микроменеджера есть три типа ситуаций, когда сверхконтроль проявляется особенно ярко. Разберем их.Раз. Это сверхдетализация в постановке задачи. Классика жанра часто приводится в сфере дизайна или интернет-разработок, где заказчик пытается руководить размером шрифта у профессионалов. Или самолично перепрописывать ТЗ для подрядчика. Или собирать с команды сотню отчетов на старте проработки идеи проекта, когда еще нет точного понимания периметра проекта. Короче, если есть ощущение, что коллега / босс слишком мощно «наводят на резкость», то оно скорее всего верно.

Два. Это сверхконтроль текущего исполнения. Когда вы ни шагу не можете сделать без согласования и ответа на сотни вопросов. У вас поехала строка в отчете — идти и согласовывать. У вас есть переговоры с партнерами — вы репетируете с микроменеджером десятки сценариев и вопросов с протоколированием лучших ответов на них. У вас есть график отпусков вашей команды — вы идете и каждый из них досогласовываете. Если вы шагу ступить не можете без контроля — это оно и есть.

Три. Это сверхпридирчивость к приемке результатов. Например, вы уже все смогли сделать, но следующая страница не перелистывается, так как вы не можете раз за разом сдать этап работ, получая на него постоянные новые доработки. Только эти доработки делаются не по сути или согласованному чек-листу, а по неявному перфекционистскому списку в сознании микроменеджера. Если вы не можете понять, что надо, чтобы завешить — то это и есть еще признак микроменеджера.

Сверхдетализация, сверхконтроль и сверхпридирчивость также носят имена «синдром эксперта», «страх недоверия» и «комплекс несовершенства». Опять же, почему микроменеджер не делегирует? Потому что считает, что окружающие глупее. Потому что не верит в то, что могут сделать без него. Потому что не может смириться с тем, что у других может быть другой подход. Лекарство «Возьми и делегируй» не работает из-за вот таких психологических закладок.

На каждую крайность есть другая крайность. Пресловутому русскому способу менеджмента: «Я дал задание — иди делай, без результата не приходи!» — множество исторических примеров, когда бросанием в омут без обучения и без ресурсов дарвинистским способом отбирались крупицы исполнителей, которые могут справиться с такой задачей, и терялись множества тех, кто мог бы вырасти, но был погребен задачей и сгинул в истории.

Вывод: гордость, недоверие и негибкость приводят к ловушке микроменеджмента.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:

Вы администратор или менеджер

Процесс без стандарта

Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать

На прошлой неделе опубликовали Водолаз, компромат и ТБ

Все публикации копируются и публикуются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя