Category: Toolkit CFO

Бежать, чтобы оставаться на месте.

В «Алисе» Кэррола есть выражение «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Бизнес устроен так, что как только садишься, то кто-то будет обходить с фланга. Потому что мир бежит, конкуренты бегут. На месте никто не стоит. Этот непрерывный цикл постоянных улучшений не дает возможности присесть.

Если кто-то из коллег говорит фразу, что: «А зачем улучшать, уже все сделано хорошо, все работает, не надо трогать», то это сразу означает, что здесь будут обходить с фланга. Я посмотрел на поколение эволюции в финансовой функции, мы, получается, прошли через несколько реально революций с фундаментальными изменениями. Читать далее

Таблетка от микроменеджмента

На этой неделе мне выпал шанс взглянуть на десять лет назад. Это когда встречаешь коллегу из одной из прежних работ, и вы вспоминаете истории из прошлого. Одна за другой, пока не доходим до следующей:

«Когда ты пришел к нам, то сразу было видно, что хочешь начать много инициатив и все сделать правильно, и сам все проверить. И, чем больше начинаешь, тем больше хаоса. Чем более правильно хочешь, тем больше нужно въедливости. Чем больше проверяешь, тем все больше начинаешь делать своими руками.

Пока команда не стала смотреть, как руководитель сделает все сам. Пока в один момент ты не попросил поговорить и не сказал, показав на стопку бумаг:

Все, я так больше не могу!» Читать далее

IR или связи с инвесторами

img_0513
На прошедшей неделе у нас был очередной класс IR Academy, когда мы собираем на Бирже лучших руководителей и директоров по связям с инвесторами. Делимся практиками, решаем прикладные задачи. Это была уже пятнадцатая встреча, но только лишь первый раз у меня нашелся слот времени взять и заявиться спикером.

Я думаю, что IR — это одна из наинтереснейших работ в финансовой вертикали. Это идеальная смесь hard skills & soft skills, а также возможность общаться с очень умными и мудрыми людьми во всем мире. От Лос-Анжелеса до Сингапура. От Нью-Йорка до Франкфурта. От Лондона до Дубая. Давайте разберемся, что такое современный и сильный IR. Читать далее

Любимый вопрос в обратной связи

За год у меня проходит порядка сотни+ сессий обратной связи, как для команды и кадрового резерва, так и для коллег. Часть из сессий формализованы, включают в себя самооценку и 360. Часть из сессий идут по задачам и планам. Часть проходит за обедом. Но это неизбежность работы руководителем: если хочешь, чтобы команда становилась сильнее — иди и открыто обсуждай.

Есть избитые классические вопросы из разряда «Что думаешь сам/сама о результатах?» и «Что удалось сделать, как планировали, а над чем надо поработать?». Есть более продвинутые вопросы в стиле «Какие задачи собственного развития есть на полгода, а на год, а на пять лет?». Есть и вопросы для рефлексии «А почему твои коллеги могут про тебя так думать?».

Но мой любимый вопрос совсем другой: Читать далее

Чек-лист для делегирования

Развивать команду через инструмент делегирования — это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием — в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» — в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.

И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Читать далее

Исполнительская дисциплина

На днях столкнулся с ситуацией, когда коллега сказал простую вещь: «Мне не напомнили, ну я и не сделал» . Пожалуй, трудно придумать более рискованное поведение для карьеры и репутации, чем не помнить принятые обещания и полученные задания. Отсылку, что ответственность не на себе, а на ком-то другом, можно трактовать как управленческую невзрослость.

Мне представляется, что лучшим правилом будет являться то, что если у тебя есть обещание или задание, то берешь и помнишь сам. То есть это не ответственность коллеги или руководителя помнить твое обещание или задание. Это твоя собственная ответственность брать и помнить. Читать далее

T: Три квантовых перехода в управлении

По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.

  • Исполнитель-эксперт в своем функционале.
  • Руководитель команды исполнителей-экспертов.
  • Менеджер руководителей над экспертами.
  • Директор менеджеров руководителей.

Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Читать далее