Почему нужен бюджет и можно ли без него обойтись? Как уменьшение роли или отмена бюджетного процесса усиливает позиции CFO? Какими инструментами заменять бюджет? Мысли по поводу сегодняшнего доклада на Саммите финансовых директоров России.

Сначала немного истории. Пятнадцать лет назад я работал в холдинге в подчинении у финансового директора. Передо мной стояла классическая задача: для всех дочек навести порядок в отчетности и в планировании: единый управленческий план счетов, одинаковые форматы отчетности, реестр стандартных проводок, единый шаблон 1С и единый сводный бюджет на месяц. Классическая задача – классические вопросы:

• Как принимать защиту бюджета на период, если финансовый директор дочки всегда явно понимает в своем бизнесе лучше центра?
• Как можно единым планом счетов (что удобно для консолидации и сопоставимости) вести планирование и учет в разных по сути бизнесах?
• Как контролировать затраты, кроме как директивными ограничениями и несистемными вопросами? Как выявлять резервы повышения эффективности?

Эти вопросы на пути моей карьеры повторялись неоднократно, потому что они неизбежно являются спутниками классического бюджетного процесса, когда инициатор готовит пакет таблиц, центр рассматривает, а дальше происходит “торговля” различной степени жесткости.

Давайте честно признаемся себе, зачем нам бюджет?

Во-первых, он дает иллюзию контроля. Есть детализированные таблицы, есть строгие встречи по защите. Есть возможность ограничить или приказать. Наделить ресурсами или отобрать ресурсы. То есть бюджет – это инструмент иерархического давления и делегирования прав/ресурсов в заранее установленных рамках.

Во-вторых, он дает возможность делать сценарий будущего на горизонт бюджетирования. А потом заставлять организацию его выполнять (“надо нагнать план, надо ужаться во втором полугодии, так как перетратили в первом”). Дается цель, есть возможность ее декомпозировать и отслеживать. То есть бюджет – это инструмент прогнозирования и целеполагания.

Во-третьих, бюджет создает обоснование смысла работы CFO как ответственного за финансы и экономику компании. Есть штатное расписание, есть необходимость план-фактного анализа, есть обоснование для вмешательства в работу любого функционала. То есть бюджетный процесс создает движение, которое направляется на повышение видимой эффективности работы организации (в первую очередь, резки постоянных затрат).

В-четвертых, бюджет используется для мотивации. Перетратили – нет премий. Уложились в целевые показатели и сэкономили – есть премия. То есть бюджетный процесс для CFO является способом влиять на мотивацию в компании.

Признаться себе честно: большинство из этих задач бюджет выполняет некачественно. Наделение ресурсами происходит на годовом цикле, получается, что банк работает на одобрение только в октябре-ноябре, а в другое время года решение “не изменить, ведь бюджет же”. Как прогнозный инструмент бюджет очень неподвижный и медленный, его требуется до строчки математизировать и перевести в модель, чтобы качественно считать сценарии, быстрый пересчет консолидированного бюджета холдинга – это, зачастую, фантастика. Как контроль затрат и план-фактный анализ бюджет тоже работает неудовлетворительно, так как затраты режутся без учета их рентабельности, а план-факт является самообманным подходом (мы пытаемся себе объяснить, почему мы плохо спланировали, чтобы улучшить планирование в будущем. Вместо того, чтобы это время и силы потратить на разбор того, как можно улучшать реальную работу). Ну и как мотивационный инструмент бюджет постоянно приводит к отсылкам на внешние факторы, валютный курс или аварию у клиента с последующим наказанием депремированием невиновных.

Если каждую из данных задач научиться решать вне бюджетного процесса, то бюджет окажется ненужным. Инструменты же существуют для каждого из этих вопросов.

Beyond Budgeting имеет решение для данного вопроса. И оно работает на практике. В России. В индустриальной компании.

В чем роль CFO?

Пять лет назад наша команда блока экономики и финансов сделала два дня брейнсторминга с McKinsey и BCG на эту тему. Если обобщить, то есть три эволюционные роли финансового директора.

Первая – это учетная. Это финансовый директор – аналог главного бухгалтера. Самая базовая роль, когда важно учесть и бюджетировать активы, пассивы, доходы, расходы. С данной роли компании начинают работать, в данной роли требования к финансовому директору исключительно простые – наличие бухгалтерского опыта и знаний. Если финансовый директор занимает эту роль, то большинство сущностных решений в компании проходит мимо него.

Вторая – это аналитическая в виде поддержки принятия решений. Это уже продвинутый финансовый директор, у которого налажены все процедуры от казначейства и IR до бюджетного и отчетного процессов с план-фактными аналитиками. Здесь финансовый директор должен быть и бухгалтером, и корпфинансистом, и казначеем, и выступающим. В данной роли финансовый директор вовлекается в активную поддержку принятия решений в компании. В этой роли бюджетный процесс выполняет все те задачи, которые указаны выше. В этой роли финансовый директор воспринимается как ограничитель, согласователь, барьер у зарабатывающей части бизнеса.

Третья – это роль второго пилота у генерального директора. То есть финансовый директор не только отвечает за классические процедуры, он их использует для проактивного управления компанией, ведет программы улучшений и выступает партнером генерального директора в повышении стоимости компании. В данной роли бюджетный процесс для финансового директора выступает ограничителем ввиду своей медленности, конфликтности, негибкости и банально тупого отношения к людям. Чтобы CFO смог перейти в третью роль (что, кстати, в России приветствует не каждый генеральный директор и собственник), нужно сбросить с себя ограничения бюджетного подхода.

Ключевая идея и четыре инструмента.

На самом деле, решение о том, каким будет CFO, только на 20% зависит от него самого, а на 80% зависит от CEO и собственника. Можно настаивать на применении нижеуказанного подхода, но не в каждой организации он удастся. Самая ключевая идея и подход заключается не в том, чтобы отменить бюджетирование. А в том, чтобы поменять модель управления с предконтрольной и разрешительной на постконтрольную и доверительную. Без единогласного решения, что менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес со стороны акционера и генерального директора – ничего из нижеуказанного не будет работать. Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес – это то, что не только на CEO лежит ответственность, а на каждом из руководителей появляется ответственность за улучшение своего функционала. Что менеджмент сам должен проявлять инициативу на управление. Что менеджмент сам должен принимать решения. Если в компании только один PnL центр у CEO, то делегирования очевидно нет. Если в компании решения проходят через игольное ушко, то ниже него не менеджеры, а исполнители. Если в компании нет доверия к менеджменту (а бюджетный процесс и план-фактный анализ как раз демонстрируют отсутствие доверия), то в компании менеджеры работают не на интерес компании, а на свою зарплату. Поэтому решение начинается с вопроса акционера и генерального директора – а доверяют ли они сложившейся вертикали менеджмента. Положительное данное решение означает, что компания должна перейти на подход управления по мероприятиям менеджмента и факт-фактный анализ.

Что такое “мероприятие менеджмента?”

Это действие, программа, проект, которые улучшают компанию от периода к периоду. Приведу категории:

• Снижение расходных коэффициентов, повышение выходов. То есть изменение физических параметров операционной эффективности к прошлому периоду. Обычные килограммы на тонну.
• Улучшение ценовых параметров против бенчмарка к прошлому периоду. Либо ниже инфляции, либо премии к бенчмарку становятся лучше. Например: наценка к импортному паритету либо разница цены к конкуренту.
• Удержание суммы постоянных затрат ниже инфляции за период. Рост зарплат может быть выше инфляции, если уменьшение количества рабочих мест это компенсирует.
• Инвестиционные решения, которые добавляют прибыли компании за период.

Как только принимается решение, что менеджмент на самом деле отвечает за данные показатели, то целеполагание можно ставить в рамках, на сколько % мы хотим улучшить EBITDA в следующем периоде за счет этих действий. Далее мы рассматриваем не бюджет и не ведем бюджетный процесс, а строим бизнес-план на следующий год. И планируются не показатели отчетности, а планируется набор действий. Задача COO, например, набрать 1% в постоянных ценах за счет физики. Задача Purchasing & Sales – принести 1% и 1% за счет улучшения прайсинга своих функционалов. Задача CFO – добрать 1% по постоянным (против инфляции). Задача CEO – обеспечить 5% по компании в целом без учетов факторов внешней среды. И защита ведется не выручки и прибыли, а плана мероприятий. Выручка и прибыль являются расчетными следствиями плана мероприятий. Мы меняем телегу и лошадь местами. Соответственно, поскольку задача становится в виде улучшений от базиса прошлого периода, то план-фактный анализ деприоритизируется, на первое место ставится факт-фактный. Сколько набрали улучшений к базе прошлого периода. И, voila, вечный бюджетный конфликт уходит в прошлое, так как теперь бизнес-план становится инструментом менеджмента по тому, как добрать поставленные цели на факт-фактном базисе. План-факт можно вообще отменить. Но как снять четыре задачи бюджета, с которых мы начали?

Четыре инструмента, заменяющих бюджет.

Первое – задача распределения ресурсов. Если в компании сделать оптимизационную модель линейного программирования (для многопередельных компаний), то задача аллокации переменных ресурсов становится просто математической с максимизацией прибыли по переменным затратам. Данные решения уже давно существуют на рынке (лично беседовал с пятью подрядчиками, которые могут делать решения, интегрируемые в Oracle и в SAP), а если они не устраивают, то можно самим написать на подходе GAMS.

Второе – задача прогнозирования. Наличие оптимизационной модели и надстроек к ней (тот же Excel) позволяют делать портфель скользящих моделей финансового результата, ликвидности и стоимости компании на горизонт от месяца до 15 лет с необходимым количеством сценариев до Монте-Карло включительно. Как только данный подход для принятия решений принимается за основной, то бюджет и стоп-бюджет уходят в историю как инструменты прогнозирования.

Третье – задача контроля постоянных затрат. Здесь важно затраты разделить на две категории – повторяющиеся и проектные. Все повторяющиеся упаковать в несколько ключевых лимитов (чтобы не ограничивать руководителей предприятий и бизнес-единиц построчным ультрадетальным бюджетным контролем), зажимаемые под инфляцию. Все проектные вывести в процедуру организационных/общих и инвестиционных проектов.

Четвертое – задача мотивации. Отмена план-факта и переход на мероприятия означает, что компания мотивируется за улучшения к базе прошлого года. Если набрали 1%, то мало, если 5%, до молодцы, получили двойную премию. В данном подходе нет лимитов на премию, так как ее привязывают к размеру достигнутых улучшений по компании, что является коллинеарным с интересами собственника.

На практике получается следующее: бюджеты никто не отменяет, они сами отмирают как невостребованные при постановке подхода “Портфель мероприятий + 4 группы инструментов”.

Из аналогичных публикаций можно прочитать первую часть рассказа о том, как принимать решения на миллиард. Это хит данного сайта по текущую дату.

Остальные менеджерские решения и практики в Портфеле Toolkits.