Toolkit: Зрелость компании против улучшений.

«Если что-то работает, то ты сначала посмотри, как оно устроено, прежде чем пытаться сделать лучше«, — этот совет я услышал от многоопытного, мудрого и непростого СЕО. Обычно же как происходит, особенно, если подойти с энтузиазмом — старый механизм управления компанией, функцией, процессом ломается, а новый еще не построен. Нарекания в сторону консультантов становятся понятными, как только поработаешь с двух сторон сам.

Возникает дилемма, либо смиряться с прежним подходом, даже если он вызывает скрип своей медленностью, либо искать подход улучшаться. Приказной, проектный и способ постоянных улучшений мы уже разбирали на примере снижения затрат. Сегодня выложим в портфель наработанных решений то, какой инструмент мне лично понравился своей практичностью и применимостью, хотя это не гарантирует его стопроцентной успешности.

Это функциональный бизнес-план или ФБП. То есть набор целей и мероприятий по отдельной вертикали корпорации. Это ответы на три вопроса. Где мы сейчас? Где мы хотим быть через 1-3-5 лет? Что для этого надо сделать? Ключевой урок жизни: ФБП не может быть целиком написан консультантом, так как внедряться он будет руководителями и сотрудниками корпорации. ФБП — это инструмент самих управленцев корпорации сделать себя лучше.

Итак, три вопроса:

Где мы сейчас? Для каждой вертикали в корпорации можно через бенчмаркинг понять, на каком уровне развития компетенций она находится. Например, для CFO, упрощенно, имеем три ступени: обязательный минимум учета и отчетности, затем появление аналитической поддержки, после этого вовлечение в создание стоимости в компании. Для HR тоже можно выделить три уровня: оформительский минимум найма, оплаты и увольнения; затем становление кадрового планирования и мотивации; после этого создание культуры компании. С помощью компаний как Hays, McKinsey, BCG или Strategy Partners можно всегда сделать внешнюю оценку лестницы зрелости функции. Но. Большое Но. Если функция находится на базовом уровне техминимума, то это для одних топ-менеджеров будет означать безусловную задачу опережающего развития. Для других топ-менеджеров это будет означать, что большего усложнения не надо. Причем, этот спор неизбежен внутри самой компании. Спор является аналогом религиозного, потому что первые говорят, что надо делать лучше, а вторые отбивают аргументом «сто лет работало и работает, не надо трогать». Поэтому компромисс невозможен, только победа одной группы над другой. Три вывода на старте:

  • Для СЕО, который желает улучшений — либо перегнуть, либо убрать сопротивляющихся топ-менеджеров. Иначе будет саботаж с интересным циклом демотивации, что консервативная группа в компании будет использовать проблемы и сложности у энтузиастов как аргументацию в свою пользу: «ну и стоило это все начинать?».
  • Для менеджеров-энтузиастов — иметь безусловную поддержку СЕО, на уровне, когда вместо публичных отчетов с критикой о недостаточной скорости иметь публичные дискуссии с тематикой «как это сделать лучше, чтобы работало». Если есть критика со стороны СЕО, то изменения можно считать перечеркнутыми.
  • Для менеджеров-консерваторов — сделать для себя выбор, либо играть в команде СЕО, либо уходить. Саботирование дает временную выгоду, и даже может привести к временным победам, но в долгосрочном периоде, если в компании инициированы изменения, то стабильности уже не вернуть.

Ну а для консультантов — вполне классический результат. Если СЕО не конечный заказчик, то изменения не гарантированы.

Где мы хотим быть? Очень опасный вопрос. На входе хочется иметь сразу весь SAP целиком, чтобы «ну все процессы были в нем». Или сразу полный блок CRM, который потом убивает менеджеров по продажам. История потом через фильтр прагматизма и применимости пропустит только то, что реально будет использоваться в работе. Поэтому задачи на год-три-пять ставиться должны осязаемым способом. Объединить казначейство, сделать единую юридическую службу, вывести бухгалтерию в общий центр обслуживания, внедрить алгоритм управления остатками рабочего капитала, сделать грейдинг всех кадров, вывести транспорт на аутсорсинг, реализовать алгоритм управления крановым временем во всех цехах, поставить оптимизацию движения по GPS на все карьерные самосвалы… Эти сухие цели работают и достигаются куда лучше, чем задачи типа: сократить численность функции на 15% (потому что это знаменатель, а надо ревизировать состав работ в числителе), поставить лучшую систему ремонтов (потому что «лучшая» для всех разная), внедрить total cost of ownership (потому что это трехбуквенная аббревиатура, которая красивая на бумаге, а на деле состоит из дюжины других решений у разных руководителей: кто отвечает за потребность, как считается эффективность, как мотивируется). Объяснение очень простое. В большинстве ситуаций руководители, которым ставят задачу «повысить эффективность на 20%» или «сократить отрыв от бенчмарка до нуля» не имеют ресурсов. Поэтому такие цели быстро упираются в сопротивление «это у них там так работает, а у нас не будет». Пройдя через примеры работающих и неработающих ФБП — результат будет только там, где руководитель соответствующей функции хочет добиться поставленной цели. Что означает, заданный сверху абстрактный ФБП не будет сделан. Только составленный самим руководителем, который отвечает за эту вертикаль, будет иметь шансы на реализацию. С точки зрения прагматичности, три-пять весомых целей на функцию на год, защищенных на правлении или у СЕО уже отлично.

Что для этого надо сделать? Вопрос третий по порядку, но в жизни он задается первым и в форме «А какие ресурсы дадут?» Дальше срабатывает один из трех путей. Либо дают большой бюджет на изменения разом. Либо требуют окупаемости каждого оргпроекта. Либо идут интуитивно.

  • Большой бюджет сразу — это с одной стороны ресурс, с другой стороны заранее бомба неэффективности, ибо быстро берется дорогой подрядчик с самой «крутой» системой. На практике выясняется, что 1С может бить SAP. Что года внедрения производственной системы / бизнес-системы с однозначным мандатом на финансирование приводят к разочарованию. Поэтому, если предлагается решение «большим бюджетом», то раньше я в этом видел плюс в виде безоговорочного мандата, сейчас я в этом вижу однозначный риск прожигания ресурса. Поэтому стал сторонником beyond budgeting.
  • Окупаемость каждого оргпроекта кажется умным способом обоснования изменений. Посчитайте-ка рентабельность вывода на аутсорсинг. Сделайте-ка расчет окупаемости внедрения CRM. Скажите, сколько нам принесет денег новая система планирования ремонтов. Проблема в том, что каждый из подобных расчетов оспариваем до хрипоты. Если взять бенчмарки, то будет дискуссия о их применимости. Если взять опыт конкурентов, будут возражения об отличиях в спецификациях. Если взять прямой расчет, то экономия на логичном действии не просчитывается, потому что ценник на управленческий ресурс корпцентра неочевиден.
  • Интуитивный рациональный подход получается выходом из этих ловушек. И, похоже, прихожу к выводу, что рекомендация Alan Greenberg, полагаться на здравый смысл — является работающей в оргпроектах/проектах функциональных улучшений (в отличие от инвест-проектов, где окупаемость считаться должна). Та же производственная система Toyota внедрялась не единоразово, а явилась набором испытанных пошагово подходов за десятилетия. Практически эволюция по Дарвину в менеджменте, а не intelligent design.

Поэтому в инвест-проектах важно иметь маркетологов, стратегов, финансистов и капстроителей в защите решения. А в принятии решений по ФБП и оргпроектам нужно смелость СЕО + крепкость команды + зерно везения.

На прошлой неделе вышел toolkit Как пережить перелеты.

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Активный совет директоров на практике.
— Управление мультипликатором стоимости.
— Построение business development функции.
— Самостоятельная разработка системы мотивации.
— Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.