Какие бизнес-встречи запоминаются очень надолго? Несколько месяцев назад у нас были деловые переговоры с Chairman одной очень сильной компании. Редкий случай, когда по итогам двухчасового обсуждения мы вышли со встречи, впечатленные допросом, в котором противоположная сторона смогла узнать все ключевые для себя параметры.

Честно, такие скрупулезные допросы являются в бизнесе относительной редкостью. У них несколько черт. Они структурированы, они глубинные и они с повторяющимися вопросами. Гораздо чаще них встречаются обсуждения сторон вокруг нескольких dealbreakers и с тактикой tit-for-tat и split-the-difference. На фоне обычной практики расторговывания переговоры в стиле допроса – редкость.

Наиболее близким к полученному опыту является практика допроса в Израиле.

Сначала разберем, какой протокол в Бен-Гурионе. Возможно, ваши коллеги уже об этом вам рассказывали, но мы напомним порядок. Если вас отобрали из очереди на дополнительный контроль, то вам предстоит допрос, в котором:
– вас расспросят, где и у кого вы были в какой момент времени (структура),
– у вас уточнят мотивацию, а зачем вы где были, кого навещали (глубина),
– вас проверят на устойчивость, пройдя вопросы вразнобой (повторение).

С первого взгляда это выглядит логично и абсолютно корректно. Но допрос не будет допросом, если он не будет иметь элементы давления. Представьте, что сначала вас расспросят, где вы были, по порядку (“Хорошо, приехали, а потом?”). Затем задом наперед (“Спасибо, а до этого вы где были?”). Потом в случайном порядке (“А где вы были в среду?”). И завершат тестом на прочность, выдавая ложные утверждения из ваших ответов (“Значит, в среду вы были там?”).

В итоге, получится, что каждое место, каждого друга и каждую причину вы озвучите несколько раз (прямой порядок, обратный порядок, случайный порядок и коррекция ложных подсказок допрашивающего). Что может занимать гораздо дольше времени, требует гигантского терпения и порядочной эмоциональной устойчивости. Это можно воспринимать как давление, а можно относиться как к способу найти любое уязвимое место в порядке и логике вашего повествования.

Теперь представьте, что на деловых переговорах ваш контрагент проходит по “сценарию Бен-Гуриона”, только в бизнес-контексте. Сначала от вас узнают сквозной подход по вашей бизнес-модели под подтекстом уточнения понимания вашей позиции. Затем глубинно пройдут по всем ключевым моментам. Завершат повторным переспрашиванием с измененными вводными. Выглядит это так:

Сначала системно затронут каждый элемент:
“Как вы создаете продукт?”
“А почему аудитория готова его брать?”
“Какие варианты в принципе возможны?”
“Как меняется стоимость в зависимости от набора?”
“Какие условия поддержки предоставляются?”

Затем глубинно проговорят по каждому направлению:
“Расскажите, а откуда вы закупаете вот эти компоненты?”
“А как вы знаете, что они лучшие?”
“Почему вы выбрали именно этих поставщиков?”
“А почему у вас такая система ранжирования подрядчиков?”
“Теперь расскажите, как вы выгоняете старых и набираете новых?”

Завершат переспрашиванием с корректурой вводных:
“Как я понял, вы гарантируете поставку за 15 дней?”, хотя было 20.
“Вы говорите, что у вас есть в клиентах компания Х?”, хотя этого не было.
“Вы упомянули, что ваш базовый пакет включает Z?”, хотя это не так.
“Напомните, с нами будет работать какой менеджер?”, хотя его имя не упоминали.
“Как в условиях оплаты будет отражена скидка 25%?”, хотя мы говорили про 5%.

Что дает такой способ переговоров? Он практически гарантированно позволяет контрагенту тянуть одеяло в свою сторону, потому что используется несколько мощных техник. Вас сначала раскроют на детали, потому что из вежливости начнете рассказывать, а потом не сможете остановиться, что ослабит вашу переговорную позицию. Затем вас проверят под предлогом аудита, наивности, незнания на объяснение деталей, что еще больше склонит вас к сделке. После этого вас дожмут вопросами с ложной вводной, чтобы протестировать все переговорные моменты на твердость и возможность сделать их гибкими.

Задавать вопросы – это признак силы, а не слабости. Если в переговорах вы отвечаете на вопросы, а не задаете их, то вы проигрываете. Почему? Потому что каждый ответ на вопрос создает информационную асимметрию. Поэтому нет такого понятия как “неуклюжий, наивный или неправильный” вопрос. Просто иногда, чтобы про это вспомнить, нужно столкнуться с гуру.

Мы еще отдельно разберем целых пять книг по технике переговоров для секции Рецензии, поэтому не будем использовать в этой статье профессиональные термины.

Еще на эту тематику из toolkits можно прочитать:
Знать на уровень ниже.
Поиск кадров, или как мы отбирали студентов.
Почему босс ставит общие задачи?

На прошлой неделе опубликовали Т: Таск-менеджер для руководителя.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Три ультранетворкера.
— Где брать информацию.
— Страх как (де)мотиватор.
— Успех из коммуникаций.
— Теория графов и выгоды общения.
— Как взглянуть на календарь иначе.
— Что сказать новому сотруднику в первый день.
— Первейшая цель управленческого учета в бизнесе.
— Integrity / честность / целостность как ценность в работе.