Toolkit: Режем затраты-3. Навсегда.

Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
«Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад).
«Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
— «Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».

Во третьем варианте «Навсегда» на уровне СЕО / СОО / CFO действия могут варьироваться от простого и прямолинейного подхода «каждый год минус 10%» или «постоянная проектная группа» до системных решений типа Тойота, Алана Гринберга или Beyond budgeting. Ключевая разница? В простых подходах ответственность за снижение затрат лежит на CEO/COO/CFO, в системных решениях ответственность удалось делегировать. Либо ты, как директор берешь все на себя, либо организуешь порядок работы, чтобы команда/организация сама могла делать то, что ты считаешь правильным.

Нельзя просто так взять и сделать «навсегда».

Что сделала Тойота? Тойота выращивает годами и десятилетиями корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник воспитан в подходе: в чем проблема, как ее решить. Это означает, что интеллектуальная сила решения задач снижения затрат передана тем, кто эти затраты видит каждый день. И каждый имеет мотивацию это делать. Почему подход Тойоты не работает в переносе в другие культуры? По этому поводу есть замечательная история от самих японцев, как они заимствовали советскую систему рационализаторства, в которой сразу использовалась прямая быстрая неизбежная денежная мотивация, а потом наблюдали, как эта система выродилась в СССР, когда оплата за результат перестала начисляться и выплачиваться непосредственному исполнителю. Сейчас подход делегировать решение проблемы (рационализировать) упирается в фундаментальное недоверие коллектива к обещаниям руководтсва разобраться и сделать выплаты. Соответственно, реанимация подобного подхода уходит в штопор, если нет работающего механизма быстрого разбора идей и выплат за них. Нужен сильнейший проактивный HR третьего уровня, который будет создавать корпоративную культуру.

Что сделал Алан Гринберг? Он годами как СЕО и как Председатель Совета Директоров неуклонно стимулировал культуру экономии, рачительства и вдумчивости. Годами — это означает, что весь персонал получал примеры от Алана по снижению постоянных расходов: как отказаться от скрепок, как уменьшать командировочные, как обойтись меньшим количеством секретарей. Если это делать годами, то персонал инвест-банка (любой организации) будет сам контролировать лучший тариф на самолет (а не как наблюдал в практике, когда системно покупают тариф в последний момент с бОльшим мильным коэффициентом). Чтобы система не вырождалась в крохоборство, Алан постоянно показывал, какие затраты являются приносящими выручку — реклама в кризис обязательно росла (потому что другие ее снижали). У Гринберга был простой подход «здравого смысла» — либо затрата приносит выручку и прибыль, либо она не приносит выручку и прибыль. В управленческом учете разделение на постоянные и переменные не отражает этой логики, так как расходы на привлечение клиентов/рекламу/продвижение товаров и Business Development обычно относятся к постоянным.

Что делали в Beyond Budgeting? Ключевая идея — что вся вертикаль управления компанией отвечает за системное улучшение компании через мероприятия менеджмента. План работ на следующий период строится не по тренду, а от генерации каждым цехом/предприятием/БЕ портфеля мероприятий менеджмента, улучшающих прибыль в постоянных ценах. Такая постановка задачи означает, что стычки в бюджетном процессе между уровнем СЕО и СЕО-1 со всеми директорами заводов прекращаются, так как обсуждение бюджета заменяется обсуждением плана действий на следующий год. На практике, задачи по улучшениям можно ставить двумя работающими способами. Один — через бенчмарк с конкурентами (когда сравниваются удельные расходные и удельные постоянные на наилучшем доступном уровне деталей) или через бенчмарк с самим собой (когда задача ставится достичь факт-факт улучшений). В данном замена подхода план-факт на факт конкурента-факт наш устраняет внутренний конфликт менеджмента.

Чтобы внедрить подобные подходы, нужно на уровне СЕО принять три решения:
— готов ли мотивировать команду за улучшения, отвязав систему от депремирования, превратив ее в премирование за выработку инициатив? Нельзя требовать улучшений, не делясь результатом с теми, кто их нашел и реализовал.
— готов ли своим примером показывать борьбу за снижение затрат (убрав в т.ч. многие атрибуты власти в виде охраны на нескольких джипах, корпоративного самолета и крупного секретарского штата)? Нельзя недооценивать силу ощущения entitlement в организации, если СЕО подает не тот пример.
— готов ли отказаться от наработанного конфликтного бюджетного процесса, превратив его в обсуждение плана мероприятий с личным лидерством по существу? Нельзя ожидать результатов, если сам не участвуешь в их разработке.

Ключевой недостаток данного способа «навсегда» заключается в том, что он сложнее простых. Гораздо проще использовать сложившиеся решения, чем рисковать и их менять. Если встать на позицию СЕО, то если акционер не требует, то зачем рисковать. Если встать на позицию акционера, если бизнес дает наработанный результат, то зачем рисковать реформировать? Потому что complacency kills.

Почему «навсегда» работает? Потому что ни один СЕО не знает столько, сколько знают его сотрудники.