Tagged: обратная связь
Н: Стресс уменьшает мозг
Мы давно знаем, что стресс на работе меняет биохимию мозга на долгий период. То есть, если ваш начальник на вас давит, то у вас в голове происходит изменение структуры мозга. Если вы позволяете себе кричать / унижать своих подчиненных или коллег, то это эквивалентно нанесению травмы мозга.
На неделе вышла статья на republic.ru на эту тему, с разбором доказательной базы на тему. Суть проста. Стресс вызывает всплеск гормонов. Гормоны вызывают отмирание связей между нейронами. Отмирание связей между нейронами вызывает потерю памяти, концентрации и повышение гнева.
Разберем по-порядку, где именно наносится удар по мозгу.
Т: Эвристическая смерть или почему важно быть любопытным.
Приехал отец в гости на праздники. И рассказывает историю с производства, что перед очередным ремонтом на обсуждении плана работ он задал вопрос:
– А почему мы делаем именно так, а не иначе?
– Ну, мы всегда так делали! – ответили мастера.
– Подождите, но ведь вопрос не во “всегда”, а почему именно так?
Есть такой термин в прикладной психологии – эвристика – то есть поведение по сложившейся привычке. Вот делали так всегда, и так делаем. Ходим на работу одним путем, принимаем решения одним способом, закупаемся в магазине обычным порядком. Этот способ жизни и работы “на автопилоте” является забавным следствием стремления организма экономить усилия на размышления.
Причины просты – мозг потребляет 20% от всего энергетического счета тела. Continue reading
Н: Игра на Блумберге про смерть моллов
Мы совсем запамятовали про совершенно потрясающую игру на сайте Блумберг. Это стратегия, как же можно спасти умирающий молл. Умирающий что? Умирающий молл, то есть большой торговый центр. Ведь что происходит в России? В год мы открывали моллов больше, чем в Штатах. Потому что у нас этот сектор экономики еще растет, а в Штатах уже быстро падает.
Почему падает. Потому что Амазон. Потому что онлайн против кирпичей. Поэтому Блумберг сделал онлайн игру с графикой из восьмидесятых о спасении молла. Задача простая – взять одну из трех стартовых стратегий от косткаттинга, до переосмысления концепции или технологической модернизации. И попробовать продержаться подольше до банкротства.
Честно, мы нашли способ продержаться только год. Хотя лидеры рейтинга выжили пятнадцать лет. Как это устроено? Continue reading
Т: Не требуйте и не получите, или приобретенная скромность
В чем уроки у собак Павлова в части торможения являются применимыми в бизнесе? Тем, что подсознательное надо бить сознательным, иначе биология возьмет свое. Если вам отказывают, возражают, мешают, то у вас включается торможение по Павлову. Раз, два, три не стали подписывать договор по сделке – часть людей больше и не будут пытаться. Раз, два, три не согласились с вами – часть откажутся дальше убеждать. Раз, два, три не добились – часть сложат руки.
Получается неожиданная вещь. Организм подсознательно формирует условный рефлекс, который вам просто начинает ломать работу, бизнес и жизнь. Вы не дожимаете сделку. Вы не доводите свою позицию. Вы не начинаете сначала. Вы … много чего отказываетесь делать просто из-за сформированного отказами условного рефлекса. Потом возникают классические вопросы: “А почему у меня не получается? А почему карьера не складывается? А почему меня не слышат и не слушают?”
Что делать? Continue reading
Т: Три стороны микроменеджера
Когда мы написали статью “Кто станет боссом?“, то обратили недостаточно внимания на китайскую стену, которая встает между профессиональным специалистом и отличным руководителем. Это проклятие микроменеджмента или сверхконтроля. Фраза “Хочешь сделать хорошо – сделай сам!” – лучшая иллюстрация этого. Поэтому качественнный эксперт, ставший руководителем, часто начинает либо зашиваться по времени, либо у него начинает расти стог нерешенных задач.
Почему в микроменеджмент легко скатиться и трудно из него выбраться? Потому что эта система затягивает по принципу “Хочу сделать сам – не успеваю – все валится из рук – команда не справляется – хочу сделать все сам”. Как видим из цепочки – проблема микроменеджера является чисто психологическим кризисом недоверия и нетерпимости. С точки зрения бизнес-задач у микроменеджера есть три типа ситуаций, когда сверхконтроль проявляется особенно ярко. Разберем их. Continue reading
T: Водолаз, компромат и ТБ.
Думаю, что практически любой вспомнит опасную историю из своего детства. Например, прыжки с моста в реку, проваливание в полынью, сжигание холодильника, игры с карбидом, строительство домика на дереве или испытание самодельного акваланга. За каждой такой историей обычно стоит выученный на собственном опыте урок по технике безопасности, или ТБ.
Классическая проблема ТБ – что ваша команда не хочет принимать и осознавать правила ТБ. Вы, как руководитель, несете ответственность за действия сотрудников. Как ни странно, начать надо с себя, поэтому давайте посмотрим в детство, затем в собственные ошибки, а после этого разберемся, как же устанавливать культуру ТБ. Итак, пусть будет самодельный акваланг. Continue reading
Т: Выбрать ментора
Мы становимся лучше, если работаем над собой. Есть три способа получения обратной связи. Пассивный – когда вам ставят оценку, обсуждают КПЭ или без спроса дают обратную связь. Самостоятельный, когда вы себя оцениваете в ситуации от самотестирования к экзамену до методичного повторения упражнений на пианино до перфекционизма. Активный – когда вы сами запрашиваете отзыв и обсуждаете себя и свое поведение. Об активном и будет эта статья.
Ментор имеет множество синонимов. Наставник, тренер, учитель, сенсей, образец. Как найти и выбрать себе ментора? Пожалуй, лучшим стартом будет изначально разобраться в самом себе. Если открыть фундаментальный труд Гоулмана про эмоциональный интеллект, то в нем сказано, что прежде чем разбираться в других, нужно сначала разложить себя по полочкам. Нельзя научиться читать и управлять эмоциями других, не зная, как это работает у себя самого. Continue reading
T: Кто станет боссом
После пятничного обзора по “твердости характера” к нам прилетел вопрос на выходных от CEO, поднимающего индустриальный проект странового масштаба. Как выявить тех, кто способен к росту? И мы сильно задумались, ведь за простой формулировкой стоит проверенная годами боль, что раз за разом сотрудники упираются в плато развития своих компетенций.
Обычно как получается. Когда набираешь команду под новые задачи, проекты, бизнесы, то на входе встречаешь по уже доказанным навыкам и очевидным сильным сторонам, а по мере роста бизнеса или ротации команды приходишь к тому, что прежние “звезды” либо не хотят, либо не могут развиваться дальше. Поэтому и стоит вопрос, а как выявить тех, кто пойдет далеко? Continue reading
Н: Счастье нельзя соцсети
Уже давно было понятно, что уровень счастья зависит от того, что вас окружает в сравнении с вашими ожиданиями. Поэтому можно быть счастливым в деревне, будучи первым парнем. Труднее быть счастливым в городе, являясь одним из многих представителей среднего класса. Сложно оставаться счастливым в мире, где соцсети показывают всегда примеры успехов, отдыха и достижений.
Тут миллиардер Палихапития, ранее директор по развитию Фейсбука, заявил, что соцсети нас программируют, да и разрушают структуру общества. Поэтому он в принципе сам перестал писать в Фейсбук, да и детям своим не дает. Просто запрещает пользоваться. Как так получается, что на чем построил имя и заработал капитал – теперь является его заклятым врагом? Continue reading
T: Как обещать себе на Новый Год.
Как верно заметила одна из моих коллег, если хочешь добиться результата – надо идти регулярно малыми шагами. Лао-цзы утверждал, что путь в тысячу ли (пятьсот километров по-нашему) начинается с первого шага. Мы добавим к этому принципу, что первый шаг на новый год делают многие. А в течение года пройти оставшиеся тысячи удается не каждому…
Давайте посмотрим вместе, как сделать новогоднее личное или бизнес-обещание, которое потом будет исполнено, вместо того, чтобы его нарушить. Вы же эту неделю увидите у многих своих коллег, друзей и знакомых поток подобных обещаний от похудеть до прокачаться и улучшиться. А мы скажем лайф-хак, чтобы ваше решение достигло результата. Итак. Continue reading
T: Почему нельзя делегировать наём?
У нас тут пересечение нескольких сюжетных линий на этой неделе. Сначала мы прочитали, что в Google в работу CEO Эрика Шмидта входил обязательный отбор кандидатов. Затем у нас соискатель спросил, почему мы его собеседуем на уровне топ-менеджмента, если он отвечает за базовую линейную позицию. В итоге, еще коллеги задали вопрос, будем ли лично собеседовать.
Давайте определимся раз и навсегда с этой тематикой. Наём нельзя делегировать – это работа топ-менеджмента. Начнем с простых аргументов, а затем разберем по сущности и логике. В шедеврах Who by Geoff Smart и Drive by Daniel Pink это аксиома. Супер СЕО как Лу Герстнер из IBM, Джек Велч из GE, Джеймс Винбрандт из JetBlue ставят это первой задачей. Почему? Continue reading
T: Последний шаг от advanced к fluent.
“Как перейти с advanced или неуверенного fluent к нормальному уверенному fluent?” – этот вопрос нам задавали и письменно, и лично в продолжение самой популярной статьи сайта. У нас есть для вас новости. Как часто бывает, есть плохие и есть хорошие. Начнем с плохой.
Если у вас подобный вопрос возник, значит вы попали в ловушку уже хорошего системного знания языка, но наличия барьера в общении, учебе, работе. Этот барьер неизбежен, так как скорее всего, вы учили язык академически, на курсах и самостоятельно донагружали себя. Поэтому в реальной жизни будет ступор.
Хорошая новость, что есть проверенные алгоритмы преодоления барьера. Разберемся, откуда он берется, из чего состоит, и как его перешагнуть. В конце приведем пример из личной практики самого труднодающегося барьера. Continue reading
Р: Superforecasting by Tetlock. 5/5 и 19%.
Эту книгу мы начали читать в метро Нью-Йорка, читали в метро Москвы, а закончили в метро Лондона. Забавно.
Представьте, что у вас есть супернавык почти точных предсказаний. То есть вы можете очень хорошо, почти магически прогнозировать исходы выборов, наступление кризисов, результаты переговоров и наступление войн.
Оказывается, это не магия, а определенный алгоритм, который позволяет регулярно бить экспертов, букмекеров или консенсус рынка. Книга как раз разбирает подход к воспитанию в себе такого мышления, которое дает взгляд в будущее.
Разберем по шагам. Continue reading
Н: Будущие университеты.
Мы чуть не пропустили цикл публикаций Quartz про происходящую революцию в университетском образовании. Журнал уже сделал четыре фундаментальных статьи с разбором, что уровень инновационности в высшем образовании недостаточен. Последнее утверждение, кстати, принадлежит бывшему президенту Гарварда – Ларри Саммерсу.
Ключевой тезис, что за последние лет сорок, пока бизнеса мощно эволюционировали, университеты отстали. Например, General Electric уже совсем другая компания по составу бизнесов, географическому присутствию и линейке продуктов, тогда как элитные университеты США практически сохранили формат. От количества зданий и преподавателей, до календаря и студентов.
Грядут изменения. Continue reading
T: Кто ваш конкурент?
Представьте, что вы записались на популярный марафон. В нем десяток тысяч участников. В каждой из возрастных групп будут сотни или тысячи участников. Каковы ваши шансы придти первым? Если вы не занимаетесь бегом профессионально, то никакие. Высокая степень специализации в мире означает, что в каждой нише есть свои лидеры, которые выкладываются на все свое время.
Для 99% населения шансы быть первыми никакие. Понятно, что в книге рекордов Гиннеса есть самые разные достижения. Получается, что вашим конкурентом является весь мир, но каждый чемпион со временем становится экс-чемпионом. Возникает закономерный вопрос – кто является вашим конкурентом, которого надо побеждать, если мир выдвигает постоянно новых соперников? Continue reading
Р: Talent is Overrated by Colvin. 5/5 и 23%
Когда мы говорим, что у кого-то талант, то подразумеваем дар и способность делать так круто, как не умеют другие. Высекать скульптуры, играть в шахматы, управлять бизнесом. Талант является удобным объяснением, почему у других получается делать необыкновенные вещи, а у меня не получается. Именно поэтому заголовок книги, что “Талант переоценен”, является провокацией.
Джефф Колвин сделал сильную вещь – он разложил талант на компоненты, тем самым убрав сокровенную тайну и веру в чудо. Талант является легко объяснимым рецептом, по которому каждый может в себе прокачать способность до превосходного уровня гораздо выше окружающих. Рецепт занимает одну строку, но зачем же сразу его так раскрывать. Начнем по порядку. Continue reading
Р: Originals by Adam Grant. 6/5 и 21%.
То, что мир движим не обычными людьми, а необычными индивидуумами – почти аксиома. Из многих книг, которые разбирают, чем же отличаются оригиналы (или что их объединяет), труд Адама Гранта самый интересночитаемый. И, хотя он состоит из историй, но из него весьма хорошо выжимается набор общих черт, к которым стоит присмотреться.
Уверен, что самая сильная часть книги – про сравнение первых детей в семье, и более поздних. Оказывается, они статистически различаются в том, какие жизненные пути выбирают, какими правилами руководствуются и каких высот и успехов достигают. Давайте, разберемся, с чего оригиналы начинаются – с умения выдавать новые идеи. Continue reading
T: Хвалить или не хвалить.
Наверное, каждый сталкивался с ситуацией, когда как бы он ни старался, но все равно руководитель требует сделать еще лучше, еще больше и еще эффективнее. Много лет назад один-на-один мы спросили у босса, а почему собственно не взять и не похвалить команду за хорошую работу? Ответ был прост: “Я не считаю, что positive reinforcement (положительная обратная связь) работает”.
В принципе, если вернуться в детство, то родители могут выбирать между positive & negative reinforcement. Сделай уроки – получишь конфету. Не сделаешь – не будет мультфильма. Но это очень упрощенный подход. В менеджменте есть выбор более сложных моделей, о практических последствиях которых мы сегодня и порассуждаем. Начнем с классики, а именно “раскритиковать и отправить”.
Continue reading
Р: Weapons of Math Destruction. 5/5 и 23%.
Дождались. После книг про Big Data и Small Data мы нашли на полке в Barnes&Noble книгу профессора математики про неожиданные негативные последствия массового применения алгоритмов машинного обучения в жизни.
Кати О’Нил преподавала высшую математику в Barnard at Columbia. Затем ее пригласили работать в самый крутой квантовый хедж-фонд. Как обычно, человек встал на одну сторону, а затем перешел на другую после разочарования.
Поэтому книгу на русском надо называть «Оружие матемассического поражения». Читается без остановки запоем за выходные. Как математикой нечаянно нанести массовый ущерб? Разбираем: Continue reading
T: Как выбирать незнакомцев по делу.
Общение с незнакомцами или людьми не из своего круга / вуза / компании / отрасли является выгодным. То есть рационально в рамках построения сети контактов (вспоминаем про три способа ультранетворкинга) находить нестандартные и необычные личности.
В жизни это хорошо применимо для поиска новых решений, идей и практик. Например, у Маска из Теслы, который занимает подходы из одной отрасли и переносит их в другие. Есть логичные причины, почему у одних это получается, а у других нет. Это новизна против практичности.
Разберемся. Continue reading
Max Business Journal 