T: Хвалить или не хвалить.

Наверное, каждый сталкивался с ситуацией, когда как бы он ни старался, но все равно руководитель требует сделать еще лучше, еще больше и еще эффективнее. Много лет назад один-на-один мы спросили у босса, а почему собственно не взять и не похвалить команду за хорошую работу? Ответ был прост: «Я не считаю, что positive reinforcement (положительная обратная связь) работает».

В принципе, если вернуться в детство, то родители могут выбирать между positive & negative reinforcement. Сделай уроки — получишь конфету. Не сделаешь — не будет мультфильма. Но это очень упрощенный подход. В менеджменте есть выбор более сложных моделей, о практических последствиях которых мы сегодня и порассуждаем. Начнем с классики, а именно «раскритиковать и отправить».

Что такое отрицательная обратная связь? Это цитаты, которые вы все неоднократно слышали.
— Что это? Взять и переделать!
— Так совершенно не годится, это не результат!
— Работа некачественная, вы все сделали неправильно!

Подобный подход в первом раунде вызывает желание доказать обратное, но при его повторении возникает апатия что-либо делать. Психологи многократно проводили эксперименты, где наказание/прессинг/стресс приводили к полной потере сопротивления. Есть даже термин, который описывает подобное состояние — это PTSD. Абсолютно реальная болезнь, связанная с нарушением оборота серотонина в мозгу.

Вывод: если вы так себя ведете со своей командой, не удивляйтесь, что они перестанут проявлять инициативу. Если так ведут себя с вами, то неизбежно вы получите перестройку своей нервной системы на химическом уровне и «сломаетесь».

Что такое положительная обратная связь? Это цитаты, которые скорее всего слышала только часть из вас:

— Какой молодец! У тебя все всегда получается верно.

— Какая отличная работа, ее надо сразу в реализацию!

— Награждается лучший работник года.

Если при прочтении у вас возникло противоречивое ощущение похвалы и лести, то это скорее всего так и будет в каждом из подобных случаев. Ловушка positive reinforcement в формировании гордости, заносчивости и чувстве собственной непогрешимости. То, что мы зовем «медными трубами» является на деле гибрисом. Это тоже вид расстройства личности, который также трудно исправим, как и PTSD выше.

Вывод: если вы захваливаете (сверхпремируете) сотрудников, то получите в итоге самовлюбленную команду. Если вас захваливают, то вспомните сначала Дейла Карнеги, что с этого начинается путь к использованию ваших ресурсов.

Как же тогда поступать, если обе крайности являются крайностями? Есть привычная грубая модель обратной связи, которая в резком американизированном варианте называется shit sandwich. Хвалишь-ругаешь-хвалишь. Но она работает только с частью сотрудников, в основном молодых. Проблема такого подхода, что взрослый зрелый человек не воспринимает такой подход как примитивный: «Шеф, ты сразу прямо скажи, что надо переделать!»

Есть более продвинутая модель, которая требует большего уровня EQ. Это «ситуация-поведение-впечатление«. Этот подход позволяет обойти встроенную психологическую защиту от критики. «Ты вчера выступал с докладом на совете директоров. На десятом слайде мы заметили, что цифры не сходятся. Получилось неудобно, нам нужно будет снова выйти. Что предлагаешь?» В таком подходе нет обвинений, а есть констатации с предложением как решать проблему на будущее.

Что вы думаете, является самым главным во втором подходе? ВОПРОС! Именно сам вопрос: «Что предлагаешь?» является ключевым действием для руководителя. Почему? Потому что он:
— Заставляет думать.
— Требует сгенерировать решение.
— Стимулирует обсуждать улучшения.

Самый ценный ресурс, который есть у компании — это инициатива сотрудников. Отрицательная связь ее сжигает. Положительная связь ее гасит. Шит-сендвич может оскорбить. А вопрос, кроме активизации размышлений еще и позволяет понять, кто из сотрудников хочет и может, а кому не надо и не интересно.

Философский камень здесь, в статье Financial Times.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Почему босс ставит общие задачи?
Мотивация без мативации.
Зрелость компании против улучшений.
Daniel Pink. Drive. 6/5 и 17%.
Patrick Lencioni ‘The Five Disfunctions of a Team’ 5/5
Daniel Coleman. Emotional Intelligence. 4/5 и 20%.

На прошлой неделе опубликовали T: Три способа все же заняться спортом.

Все публикации копируются и публикуются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.