Category: Toolkit CFO
T: Почему нельзя делегировать наём?
У нас тут пересечение нескольких сюжетных линий на этой неделе. Сначала мы прочитали, что в Google в работу CEO Эрика Шмидта входил обязательный отбор кандидатов. Затем у нас соискатель спросил, почему мы его собеседуем на уровне топ-менеджмента, если он отвечает за базовую линейную позицию. В итоге, еще коллеги задали вопрос, будем ли лично собеседовать.
Давайте определимся раз и навсегда с этой тематикой. Наём нельзя делегировать – это работа топ-менеджмента. Начнем с простых аргументов, а затем разберем по сущности и логике. В шедеврах Who by Geoff Smart и Drive by Daniel Pink это аксиома. Супер СЕО как Лу Герстнер из IBM, Джек Велч из GE, Джеймс Винбрандт из JetBlue ставят это первой задачей. Почему? Continue reading
T: Что такое Turnaround CFO?
Если пригласить в офис стратконсультантов McKinsey или BCG, чтобы провести день в обсуждениях возможных направлений развития финансового блока, то на выходе получим описание стадий / уровней / компетенций и КПЭ. Кратко, эволюция финансовой вертикали будет разбита на три (иногда пять) этапов с учетным фундаментом, аналитической базой и ролью в создании стоимости.
Но год назад мы познакомились с совершенно необычным человеком – Ильей, который имеет биографию CFO, но не того, к которому мы привыкли, а антикризисного, или turnaround CFO. Его задача аналогична бригаде реаниматоров. Бизнес в кризисном состоянии истекает деньгами, реаниматор выезжает и останавливает кэшетечение. Это совсем не классика.
Разберемся, как работает turnaround CFO, и сравним с классикой. Continue reading
T: Три способа все же заняться спортом.
Приезжаешь в Нью-Йорк. Из-за разницы в часовых поясах встаешь рано. Поэтому в Центральный Парк – взять десяточку. На девятом километре навстречу бежит твой хороший знакомый глава компании. Ему тоже не спится. Тоже десяточку.
Приходишь в Москве в спорт-клуб в семь утра. На штанге занимается другой коллега по прошлой работе и руководитель бизнеса. Выходишь, навстречу арбитражный управляющий и однокурсник по университету.
Прилетаешь в регион. Ставишь встречу с подрядчиками по проекту. А они просят, только не вторник и не в четверг, мы там в секцию бокса ходим. Нашли зал рядом, взяли тренера и разучиваем приемы.
Получается, что сплошь и рядом успешные коллеги и руководители находят время на занятия спортом. Как у них это получается? Три способа.
Р: Reinventing the CFO by Jeremy Hope. 5/5 и 22%.
Джереми Хоуп, как и Бьярте Богснес, создал книгу, которая не разбирает, как обычно, конкретные инструменты работы финансового блока бизнеса. Классические книги обычно пишутся про техники учета, корпоративных финансов, анализа, due diligence, или выявления мошенничества. Они сильно заточены на механику, подходы, алгоритмы. То есть hard skills.
Хоуп, наоборот, расписал про выборы вариантов модели управления, построения вертикали, ключевых принципов, которые стоят перед CFO. В виде дилемм: детализировать и углубить финансовый план по всем подразделениями или наоборот агрегировать. Разбирать план-факт или строить бенчмаркинг и факт-факт. И затронул неоднозначную тему, что всегда есть выбор.
Выбор последствий. Иллюстрации. Continue reading
Т: Ультранетворкер. Как они работают?
Одни из необычайно полезных людей в деловом окружении – это ультранетворкеры. Те, кто построили у себя сеть контактов во многие тысячи, поэтому через них можно найти нужного тебе человека в нужной компании за минуты. Понятно, что подобные способности к коммуникации закладываются от рождения, но есть техники, которые точно можно позаимствовать.
Сегодня разберем примеры трех знакомых ультранетворкеров – “А”, “Б” и “В”, каждый из которых опирается на свой предпочтительный подход к построению сети контактов. Классический личный. Через телефон/мессенджеры. С социальными сетями. Хотя, платформы различаются, общие механизмы есть. Посмотрим в трех срезах – установление, развитие и поддержание отношений.
Поехали: Continue reading
T: Кто ответственный?
На этих выходных на ярмарке Московской Биржи выступали Алексей Кудрин, Андрей Шаронов, Леонид Парфенов и Михаил Лабковский. У каждого из спикеров свой путь в жизни, но по дороге домой, размышляя об общей для всех них повестке, мы обнаружили единую крупную тему у каждого. Под каким бы из заголовков не анонсировалось выступление, каждый сказал про это.
К классическим русским вопросам Чернышевского “Кто виноват?” и Герцена “Что делать?” на самом деле давно пора добавить вопрос “Кто же ответственный?“. Ответственный за будущее страны, за развитие поколения, за состояние двора. Каждого из спикера из зала спросили, что же они посоветуют молодому поколению. Оказалось, что у всех ответ всегда один. Какой? Continue reading
T: Процесс без стандарта.
Каждый раз, когда требуется сильно подтянуть определенный функционал до образцового уровня, то с одной стороны кажется, что вот, возьми работающий стандарт у коллег из соседней организации, скопируй его себе, перепиши названия подразделений и получи результат. Не работает. Копирование не удается. Бенчмарк существует, но разом не переносится.
Будь то система планирования, управленческого учета и IFRS отчетности, мотивации или принятия инвестиционных решений – позиция, что существует идеальный подход, который можно прописать одним махом в ERP, после которого все заработает – слишком наивная. В реальности каждый раз срабатывает наоборот. Сначала ставишь процесс, затем пишешь стандарт.
Почему так получается? Почему нельзя взять и разом поменять правила? Continue reading
T: Таск-менеджер для руководителя
“Кому делать, что делать и когда результат?” – триада классических вопросов руководителя. Это реально логистическая проблема организации работы. За счет просто памяти ее обычно не решить, потому что количество задач в какой-то момент превышает человеческие возможности. За последние пятнадцать лет мы видели пять систем управления задачами и календарем.
Раз. Начнем с самой простой и одновременно достаточно редкой. Это подход Делегировал 110%. Как объясняет ее один из лучших топ-менеджеров России: “Если я дал задачу, определили под нее ресурсы и сроки, то после этого я не собираюсь помнить про нее и контролировать исполнение. Команда должна сама помнить поручения руководителя. А если не помнят и не делают, то надо менять команду”.
Плюсом такого подхода является Continue reading
Т: Быстро читать и хорошо запоминать.
Вопрос “Как быстро читать?” является наиболее запрашиваемым на публикацию в toolkits. Подтекст прост, что быстрое чтение предположительно позволяет выигрывать в бизнесе, в карьере и в обучении. Каждый раз, когда нас спрашивали, мы уточняли, а в чем проблема. По ответам выяснили, что на деле есть два подвопроса: “Как ускориться?” и “Как запоминать?”
Решение начнем с разбора ситуаций, потому что есть разные типы чтения. И для них различаются техники. Можно и меньше 50 страниц за час пройти, и больше 500. Медленно – относится к учебнику на новую тему. Быстро – к задаче освежить память событий уже прочитанной художественной книги. Поэтому крейсерская скорость прочтения+понимания+запоминания будет разной.
Прежде, чем повышать свою крейсерскую скорость, нужно себя спросить: Continue reading
Toolkit: Научить команду корректно строить регрессии.
В свое время команда принесла мне для планового процесса файл расчетов прогнозных цен на продукты в зависимости от бенчмарка. По одной из линеек регрессия была построена по трем (да, именно трем) точкам. Я выдохнул и спросил, почему взяли только три точки. Ответ был тривиален, ну мы взяли данные за последние три года и просчитали. Мда-с.
Тут-то я и задал ключевой вопрос, а кто из вас имеет образование в виде матстата, регрессионного анализа, эконометрики или подобное. Оказалось, что в команде нет тех, кто в теме. К вопросу, о самых нужных предметах высшего образования. Порядок наводить надо, курс эконометрики за месяц не найдешь, поэтому возник вопрос, как научить команду корректно строить простые регрессии.
Ну, мы взяли статистику из опыта “сколько незнакомых слов в статье в зависимости от длительности изучения иностранного языка” и сделали спецтренинг, чтобы убить самые грубые ошибки регрессий. Далее со скриншотами. И суперкратким чеклистом и линком на файл в конце. Continue reading
Toolkit: Как инвестировать в обучение команды.
Создать корпоративный университет и наполнить его тренингами нетрудно. Обычно сразу ставится иностранный язык, управленческие навыки (+soft skills), профессиональные программы подготовки (от Excel до сертификатов). В максимуме, дается программа МВА или ее эквивалент.
Далее получаем последствия в виде низкой рентабельности, разочарования и дальнейшего упадка программы переподготовки кадров. Потому что решения по обучению принимаются из моды и списываются в текущие затраты, а на деле они являются портфелем инвест-проектов в знания и навыки сотрудников.
Поэтому вместо коврового меню обучения всему всех сотрудников нужно поставить процесс принятия решений по инвестициям в знания и оценки их эффективности. Рассмотрим как, но сперва разберем несколько ситуаций, начиная с простой. Сотрудник просит оплатить ему внешний “крутой” тренинг. Continue reading
Toolkit: Менеджмент поработал или внешняя среда помогла?
Если экономмоделирование и маркетинг ничто без эконометрики, то статистика в виде факторного анализа является обязательной в оценке результатов работы менеджмента. Классический вопрос: “Это рынок помог с ростом прибыли или команда постаралась?” имеет классическое следствие: “За что премируем – за результаты при попутном ветре или за умение зарабатывать вопреки рынку?”
Я обещал ответить на вопрос Николая, который сейчас внедряет Beyond Budgeting, как в рамках анализа работы менеджмента отделить факторы внешней среды от реальной работы команды, чтобы учесть в премировании. Методика исключает ситуацию, когда премии платятся за то, что просто повезло с котировками. Сначала опишем словами, потом распишем формулы. Предупреждаю, что это самая строгая и прикладная статья года для CEO/CFO/deputy CFO уровня. Continue reading
Toolkit: Формирование сценариев для стратегии и финмоделей.
Когда у каждого есть свое мнение – то как приходить к консенсусу? Один из вопросов, где в бизнесе неизбежно столкновение позиций – это выбор предпосылок для анализа будущего компании.
Обычная ситуация – у стратегов свой долгосрочный взгляд на цену нефти и обменник, финблок имеет свою позицию для бюджетного процесса, инициаторы проектов отстаивают свои варианты цен для обоснования инвестиций. И, неизбежно, топ-менеджмент на уровне Правления сам будет иметь расходящиеся взгляды на будущее. И это только внутри компании. Как только начинается общение с банками, рейтинговыми агентствами, инвест-сообществами – дискуссия приобретает новый накал. Кратко – у каждого своя вселенная.
Естественно, единого ответа нет и не будет. Но есть обкатанный проверенный алгоритм, как работать в таких условиях и договариваться. Наш опыт такой.
Первый шаг – разделить внешнее от внутреннего. Continue reading
Toolkit: Управление мультипликатором стоимости.
В стандартных курсах корпоративных финансов, что на экономфакультете МГУ, что в Columbia University огромное внимание уделяется задачам моделирования денежных потоков и теориям расчета фактора дисконтирования. Но, ни в одном из курсов корпфина или оценки в России, ни в курсах Corporate Finance, Advanced Corporate Finance, PE&VC, M&A в США я не сталкивался с явным строгим обсуждением причин, почему у одних компаний мультипликатор больше, а у других меньше. Обычно все сводится к инвертированию WACC с поправкой на g (темп роста), но в жизни так не работает.
Сегодняшний toolkit точно не претендует на истину в последней инстанции, скорее в данном тексте я систематизирую увиденные примеры и собственный опыт. Здесь точно я не пытаюсь сделать академический труд, а наоборот, сформировать копилку из увиденного. Наверное, уже полгода эта тема висит ружьем на стене, поэтому, собравшись с духом, попробуем пристрелиться. Сразу скажу, что я не буду делать фундаментальной разницы между EV/EBITDA и P/E, как не буду погружаться в межстрановые разницы, так и не буду отталкиваться от инверсии WACC. Факторы ниже можно встроить в WACC, но это будет нестандарт. Continue reading
Toolkit: Зрелость компании против улучшений.
“Если что-то работает, то ты сначала посмотри, как оно устроено, прежде чем пытаться сделать лучше”, – этот совет я услышал от многоопытного, мудрого и непростого СЕО. Обычно же как происходит, особенно, если подойти с энтузиазмом – старый механизм управления компанией, функцией, процессом ломается, а новый еще не построен. Нарекания в сторону консультантов становятся понятными, как только поработаешь с двух сторон сам.
Возникает дилемма: либо смиряться с прежним подходом, даже если он вызывает скрип своей медленностью, либо искать подход улучшаться. Приказной, проектный и способ постоянных улучшений мы уже разбирали на примере снижения затрат. Сегодня выложим в портфель наработанных решений то, какой инструмент мне лично понравился своей практичностью и применимостью, хотя это не гарантирует его стопроцентной успешности.
Это функциональный бизнес-план или ФБП. То есть набор целей и мероприятий по отдельной вертикали корпорации. Это ответы на три вопроса. Где мы сейчас? Где мы хотим быть через 1-3-5 лет? Что для этого надо сделать? Ключевой урок жизни: ФБП не может быть целиком написан консультантом, так как внедряться он будет руководителями и сотрудниками корпорации. ФБП – это инструмент самих управленцев корпорации сделать себя лучше.
Итак, три вопроса: Continue reading
Toolkit: Управление доверием как задача IR.
Стоимость компании рассчитывается аналитиками или моделяторами (такой термин в ходу в моих командах). Но подтверждается только реальными сделками. Входом новых акционеров и выходом старых. Готовность платить является функцией доверия. Построение доверия есть задача IR. IR – это не только штат – это роль, которую играет вся компания.
Корпоративные финансы – это сухая математизированная наука, которая больше уделяет внимания формулам, моделям, сценариям. Мы перепробовали на практике все теории и всё возможное. Три, двенадцать, шестдесят четыре, сто восемь, десять тысяч Монте Карло и бесконечность сценариев Блека-Шоулза. 99% аудитории мы теряли после 12.
IR это тот магический ингредиент эмоционального интеллекта, который заменяет количество моделирования качеством коммуникации. Если раньше меня убеждали, что EQ бьет IQ, то после многих годов общения с инвесторами, банкирами, фондами теперь сам убеждаю, что IQ это только уровень пола, а все что выше – это зона EQ и искусство IR.
IR – это искусство продажи и маркетинга будущего компании, а не прошлой отчетности.
Есть лестница уровней IR, но выбор ключевого подхода – строить доверие – находится у СЕО.
Toolkit: Где взять силы?
Вопрос «Где найти время всё успевать?» — это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.
Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Ответили в декабре.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Ответили в январе.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Отвечаем сегодня.
Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: «Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?»
Третий урок жизни в том, что ни выбор правильных дел, ни организация времени не означают, что удастся достичь результата. Нужна энергетика. Где взять?
Рецензия: Financial Shenanigans. 5/5 и 20%.
Роскошная скрупулезная книга “Финансовые махинации” – про то, как менеджмент пытается рисовать отчетность и какие признаки позволяют это увидеть. Это не столько про черные криминальные схемы Enron, Worldcom, Parmalat, сколько про “оттенки серого” и “агрессивный подход” к учету, на котором авторы ловят IBM, GE, GM, HomeDepot, Netflix, Trump Casinos&Hotels и прочие известные сейчас и уже почившие компании.
Почему книга роскошная – потому что это деликатес для тех, кто уже выучил учет и отчетность. Как и с приобретенным вкусом к вину и к сыру, так и эта книга читается как увлекательный детектив для тех, кто уже хорошо владеет материалом.
Почему книга скрупулезная – потому, что она написана по системному подходу MECE, когда затронуты все части трех основных форм с пошаговым разбором возможных случаев, проводок и последствий. Это настоящий подарок с десятистраничной табличкой-реестром в конце.
Как Библия у священника, УПК у следователя, эта книга точно должна лежать на столе у трех людей – CFO, аудитора и инвестора. Первые отвечают за отчетность, вторые заверяют, третьи пользуются.
Книга начинается с 21 закладки на первые сто страниц, или 21% содержательности, всего в книге 20% содержательности. Оценка за интересность 5/5.
Простыми словами несколько примеров и самая “чистая” из всех махинаций по мнению авторов:
Toolkit: Модели для CFO
В теме beyond budgeting мы затронули, что логично и современно уйти от бюджета как негибкого инструмента для оцифровывания будущего в подход, когда у CFO создается портфель моделей. Буквально полдюжины моделей решают закрывают периметр вопросов финансового директора по мере роста горизонта:
- Сколько надо на расчеты в ближайшие пару месяцев?
- Какой оптимум продаж/логистики/производства в плане?
- Сколько прибыли и ликвидности в ближайшие полгода?
- Какой лучший бизнес-план для компании на год-три-пять?
- Какой портфель инвестпроектов выгодный и возможный?
- Какой будет компания в разных сценариях стратегии?
Первый и второй вопрос отвечает каждый CFO, или у него не будет работы. Расскажу про свой опыт работы по всем шести вопросам.
Toolkit: Как сделать время.
Вопрос «Где найти время всё успевать?» — это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.
Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Ответили три недели назад.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Отвечаем сегодня.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Ответим через три недели.
Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: «Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?»
Второй урок жизни — что время нельзя найти, его можно только сделать. Диспетчер на вышке не может позволить не найти время, он должен сделать время для каждого самолета. Пять иллюстраций по существу ниже.
Max Business Journal 