Toolkit: Как инвестировать в обучение команды.

Создать корпоративный университет и наполнить его тренингами нетрудно. Обычно сразу ставится иностранный язык, управленческие навыки (+soft skills), профессиональные программы подготовки (от Excel до сертификатов). В максимуме, дается программа МВА или ее эквивалент.

Далее получаем последствия в виде низкой рентабельности, разочарования и дальнейшего упадка программы переподготовки кадров. Потому что решения по обучению принимаются из моды и списываются в текущие затраты, а на деле они являются портфелем инвест-проектов в знания и навыки сотрудников.

Поэтому вместо коврового меню обучения всему всех сотрудников нужно поставить процесс принятия решений по инвестициям в знания и оценки их эффективности. Рассмотрим как, но сперва разберем несколько ситуаций, начиная с простой. Сотрудник просит оплатить ему внешний «крутой» тренинг.

Если сотрудник ценный, то руководитель оказывается в сложной ситуации. Отказать нельзя согласовать. Откажешь, то талант справедливо отметит, что он хочет быть сильнее и полезнее, а ему не помогают. Согласуешь, потом любой другой сотрудник вне зависимости от своей ценности и эффективности попросит.

Представим ситуацию подороже. Вместо разового тренинга сотрудник просит оплатить подготовку на профессиональный сертификат из трех или четырех букв. Это стоит тысячи долларов, повышает стоимость сотрудника на рынке труда, но не всегда дает пользу в прямом функционале на работе.

Или совсем роскошная по бюджету ситуация, когда весь состав (а в случае с руководителями совсем космос) направляют на обучение с отрывом от работы на время. Либо повышение квалификации, либо executive MBA. В прямых затратах меряется уже десятками и сотнями тысяч. А эффективность?

В каждой из этих ситуаций решение нужно принимать как в инвест-проект. То есть стратегически важно, по делу, достаточно/оптимально (value engineering) и с окупаемым результатом. Из этих простых вопросов следуют легко внедряемые решения.

Раз. Стратегически важно. Кого мы учим? Решение нужно привязывать к процессу регулярной оценки 360. В нем выделяются четыре категории сотрудников в матрице ценностей — результативности:

  • Соответствуют ценностям и результативны. Учим.
  • Соответствуют ценностям и не результативны. Учим.
  • Не соответствуют ценностям и результативны. Не учим. Просим уйти.
  • Не соответствуют ценностям и не результативны. Сразу увольняем.

Поэтому вывод — решение встроить в assessment & 360. Инвестируем туда, где стратегически правильно, а не в тех, кто уйдет.

Два. По делу. Чему мы учим? Я ни разу не видел, чтобы обучение успешными коллегами коллег на рабочем месте было нерентабельным. Потому что сразу дает практичный прикладной результат. Поэтому лучший способ учить продажам — пускать младшего на продажи со старшими, потом вместе разбирать опыт, а только затем добивать дополнительными тренингами за плату. Как и аналитиков моделированию. Как и маркетологов воронке. Как и производственной системе.

Я не верю, что нужно начинать учить со внешнего тренинга, не показав сначала на опыте, а затем не разобрав во внутреннем обучении коллегами коллег. Логика тривиальная — внешние тренинги универсальны, поэтому либо слишком общи, либо при детальной проработке на 90% бьют не туда. Цепочка приоритетов должна быть отфиксирована:

  • Получить наставничество от коллег, которые уже работают.
  • Затем пройти внутренний тренинг от руководителя/коллеги.
  • Потом осознанно закрыть разрывы внешним обучением.

Поэтому вывод — первая линия обучения «мы делаем так» идет от руководителей и успешных коллег. Это не отрывает от работы, сразу по делу с необходимыми lifehacks и прагматично. Именно поэтому на 360 я одним говорю: «Иди, посмотри, как твой коллега делает такое решение для клиента». А другим: «Сделай в ближайшем квартале тренинг на два часа для коллег по тематике как согласовать с клиентом ТЗ».

Три. Вложись достаточно/оптимально. Если из раза в раз команда заваливает ведение проектной документации, то пары часов будет мало. Нужен мануал. Затем по нему подсмотреть работу успешных. Следующим шагом внутренний тренинг методолога. Потом серия защит, когда руководитель/ментор/методолог принимает проектную документацию. И только потом решаем спонсировать внешнее обучение. Масштаб вложений зависит от типа задач.

  • Если это функциональные навыки типа Excel, структурного мышления или работы от 1С до SAP, то требуется базовое ТЗ по приведению всех к одному стандарту компании. Дайте тренеру под NDA посмотреть ваши рабочие документы команды, и она сама настроит тренинг вокруг повторяющихся обычных ошибок.
  • Если это глубокие профессиональные навыки, то нужна настроенная узкая программа развития. Грубо — если базовые финансы для нефинансистов может отчитать вертикаль CFO внутренними силами (и это правильно), то продвинутые сертификаты ACCA/CIMA/CFA/CPA/CMA ставятся в программу развития и оплачиваются тем ценным сотрудникам, у кого в функционале их наличие позволит сделать следующий карьерный шаг, либо обеспечить соответствие существующей позиции.

Поэтому вывод — базовые внешние тренинги только как бюджетный способ подтянуть всех к одному уровню при отсутствии внутреннего преподавателя. Сложные профессиональные внешние тренинги и программы создаются и оплачиваются для кадрового резерва.

Четыре. Получи окупаемость. Окупаемость начинается с того, что HRD может организовать вместе с CFO учет вложений в развитие персонала. Внутренние тренинги также надо учитывать, как и внешние — по каждому сотруднику. И не в привычных часах, а в размере вложенной суммы. Внутренние тренинги считать либо по коммерческой ставке, либо по зарплате спикера, умноженной на три. И не забывать прибавить себестоимость рабочего времени слушателей в виде зарплаты, умноженной на три. На три — потому что есть налоги и постоянные общехозяйственные/административные.

Другая сторона окупаемости состоит в выгодах. Я уже убедился, что выгоды не удается системно посчитать для всех тренингов в денежном выражении. Поэтому годится метод, когда в рамки процедуры assessment & 360 встраивается блок, чему обучили и сравнивается с прогрессом по оценке компетенций / навыков коллегами и руководителем. Грубо, если в аналитических компетенциях после тренинга по моделированию в Excel ни коллеги, ни руководитель не увидели прогресса у ценного сотрудника (учим ценных), то тренинг нерентабельный. Либо в профнавыках после тренинга по продажам руководитель не видит лучшего закрытия сделок, то тренинг нерентабельный. Именно поэтому в структуру assessment я в этом году вставил блок управленческих компетенций 360 и профнавыков.

Конечно же, вышеуказанное, не отменяет обязательный сбор NPS по тренингам. Но помним, полезность тренинга им честно не измеришь, скорее уровень общих эмоций. Так как драйвовый тренер создает ощущение хорошего тренинга с большим NPS, а на следующий день в работе уже все и все позабыли.

Поэтому вывод — обязательно считаем по каждому сотруднику факт вложений с контролем прогресса компетенций и навыков через assessment & 360.

Еще на эту тематику можно прочитать:
Как обучить свою команду?
Прагматично про MBA
Поиск кадров или как мы отбирали студентов.

На прошлой неделе опубликовали TOP-20 рентабельных предметов высшего образования.

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Работа с данными и регрессии.
— Активный совет директоров на практике.
— Первая цель управленческого учета в бизнесе.
— Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.

Вы можете отслеживать новые публикации на Facebook, Telegram, VK и Twitter.