Рецензия: Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%.

img_2768Beyond Budgeting нельзя переводить на русский язык как «Без Бюджета». На самом деле, это про модель построения более успешного бизнеса на доверии к людям. Это не про то, как отменить бюджетный процесс в организации, это про то, как построить работу так, чтобы бюджетный процесс просто устарел и отвалился сам.

По прошествии восьми лет моего практического знакомства в бизнесе с реализацией Beyond Budgeting, думаю, что сформулировал подходящую аналогию. BB — это как теория относительности, ее мало кто понимает, но она работает. А те, кто ее понимают и рассказывают окружающим, то сталкиваются с удивлением: «Но это ж фантастика».

Такое впечатление легко объяснимо для тех, кто вырос в жесткой бюджетной культуре и привык к ней, как неизбежному злу, как к незаменимой модели управления. Поэтому скептики скажут, как это финансисты-экономисты могут отказаться от своего инструмента принуждения номер один? Ответ простой, потому что он им больше тоже становится не нужен.

Книга начинается с 24 закладок на первые сто страниц, или 24% содержательности, всего в книге 23% содержательности. Оценка за интересность 5/5.

Бьярте рассказывает, как они сами пришли к реализации на примере Borealis и Statoil. Известные Volvo, Whole Foods, AmEx, Nucor, GE, Alfa Laval, Maersk, Telenor уже на этом пути, как и теория относительности в GPS чипе смартфона в вашем кармане. Как они делают это?:

Все ненавидят бюджетный процесс. Он ест стратегию на завтрак. Он сжирает кучу времени (25000 человеко-дней на один миллиард оборота) и доставляет ночных бдений. Он ссорит команды между собой. Его результат устаревает на следующий день после утверждения. Он передает ответственность за решения от тех, кто в поле, на тех, кто в офисе. Он создает изуродованную мотивацию потратить бюджет, чтобы снова получить его в будущем периоде.

Соответственно, пока отдельные компании терпят и фрустрируют, другие задаются вопросом, как систему сделать более результативной и человечной. Для этого нужно другими способами решить задачи, которые возлагаются на бюджет:

  • Прозрачность
  • Контроль затрат
  • Целеполагание
  • Оценка результатов и премирование
  • и прочие

Бюджет создает иллюзию прозрачности из-за глубины бюджетного классификатора и нарезки на подбюджеты. Происходит подмена понятий, что детальность — это прозрачность. На самом деле, тот кто несет затраты — знает лучше их обоснованность, чем тот руководитель в корпоративном центре, который дает им одобрение или выражает вето. Море цифр имеет ограниченный смысл при прессинге времени принять решение «одобрить», «дать минус 10%» или «отправить на доработку». Настоящая прозрачность — например, когда на интранете компании вывешивается информация кто, почем куда слетал, за сколько остановился в гостинице заставляет людей скрупулезнее контролировать себя, а не злоупотреблять политиками компании на грани.

Миф о том, что бюджет является единственным способом контроля затрат уничтожить еще труднее. Потому, что с одной стороны менеджеры видят в бюджетах мандат на расходы, право на расходы, «мои деньги». С другой стороны, компания раздает кучу маленьких кошелечков на определенные категории, что не позволяет перерасходовать. А на самом деле, к ноябрю деньги заканчиваются, и тут либо менеджеры требуют отклонения, либо задачи, проекты, действия паркуются до следующего сезона. Кажущаяся рачительность на самом деле является микроменеджментом, где прокрустово ложе состоит из многомерных пристежек, привязок, с задачей вписаться в ближайший год точно в ту картинку, которую подписали в конце года. А если нефть упадет за год в два раза, то в году будет два (или более) бюджетных процесса. Настоящая рачительность — когда ответственность за затраты делегирована хозяину центра затрат/прибыли, который отвечает за достигнутые результаты, а не потраченные деньги.

Для целеполагания бюджет годится еще куда меньше, потому что менеджмент будет костьми ложиться, чтобы затратную базу завысить, а доходную занизить. И начинаются поездки на лифте, когда сначала готовится один сценарий, едут на верхний этаж к СЕО, который спускает всех на землю «мало, неамбициозно, плохо, еще 10%». В итоге, пока условное  «32 декабря» не наступит, поездки в лифте не закончатся. Кроме того, бюджет, как инструмент управления ставит совсем узкий перечень измеримых показателей, тогда как многие стратцели совсем не находят отображения. Настоящее целеполагание не должно привязываться к годовому циклу, а к инициативам на реализацию стратцелей. Эти инициативы могут быть как двухнедельные, так и пятилетние. Год — это Земля вокруг Солнца крутится, а в бизнесе решения от текущего клиента до семилетнего инвест-проекта.

Соответственно, как только приходим к оценке результатов, то магически правильным является уложиться в бюджетные показатели. «Красиво же». А насколько хорошо сработали конкуренты, как двинулся рынок? Мы обыграли или проиграли? Результаты, на самом деле ОТНОСИТЕЛЬНЫ. Предсказание будущего невозможно, всегда будут ошибки в предпосылках. Честно, уже на следующий день после утверждения бюджета хочется взять новый макросценарий. Поэтому абсолютные цели работают очень неадекватно. Задача бизнеса состоит в достижении наилучших результатов при сложившихся условиях. Поэтому, часть бизнесов по-привычке управляет от абсолютных тонн и долларов, а более современные занимаются целями бить конкурентов в бенчмаркинге, и бить себя самого во внутреннем бенчмаркинге. Вы когда бежите марафон в 40 лет, вы не рассчитываете на лучший абсолютный результат в 2 часа. Вы рассчитываете на лучший результат в своей возрастной группе. Поэтому BB — это теория относительности.

Реализация подхода в Borealis и Statoil начиналась с вопросов, зачем нам вообще бюджет нужен, а затем каждая из его функций заменялась другим инструментом. Те десять процентов компаний, которые в Скандинавии отказались от бюджетов — бьют оставшиеся 90% по отдаче на капитал и лояльности сотрудников. И результат налицо, и команда в духе. Потому что практическое внедрение модельных прогнозов и сценариев, трендовый контроль затрат с публичной прозрачностью, бенчмаркинг, скользящее целеполагание и премирование от результатов компании заменяют корпоративные игры в имитацию эффективности реальной работой на результат вместе.

Меня попросили привезти еще пару экземпляров этой книги в подарок.

Большое спасибо своим наставникам за практический опыт работы в условиях, когда слово «бюджет» отсутствовало в нашем ежедневном труде. Теперь я понимаю Бьярте и сотни его коллег, который через платформу BBRT продвигают более современный, гибкий (Agile), результативный и человечный подход к управлению. Потому что то, что один раз увидено, невозможно развидеть.

PS. Скептикам: если у Статойла оборот порядка 100 миллиардов, присутствие в десятках стран и индустриальный бизнес — и у них это работает, обеспечивая одни из лучших показателей эффективности капитала в отрасли, то почему это не будет работать у вас?

На тему можно из портфеля toolkits также почитать:
Как сделать так, чтобы стратегия пошла в жизнь, а не на полку?
Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать?
Бюджет и Beyond Budgeting.
Моделирование как ответ на шесть жизненных вопросов
Как порезать затраты навсегда

Как принимать решения на миллиард: постановка инвестиций вне бюджетного процесса:
«Принципы».
«Процедуры».
«Компетенции».