Когда у каждого есть свое мнение – то как приходить к консенсусу? Один из вопросов, где в бизнесе неизбежно столкновение позиций – это выбор предпосылок для анализа будущего компании.

Обычная ситуация – у стратегов свой долгосрочный взгляд на цену нефти и обменник, финблок имеет свою позицию для бюджетного процесса, инициаторы проектов отстаивают свои варианты цен для обоснования инвестиций. И, неизбежно, топ-менеджмент на уровне Правления сам будет иметь расходящиеся взгляды на будущее. И это только внутри компании. Как только начинается общение с банками, рейтинговыми агентствами, инвест-сообществами – дискуссия приобретает новый накал. Кратко – у каждого своя вселенная.

Естественно, единого ответа нет и не будет. Но есть обкатанный проверенный алгоритм, как работать в таких условиях и договариваться. Наш опыт такой.

Первый шаг – разделить внешнее от внутреннего.

Несколько раз я делал одну и ту же ошибку. А именно, пытался обсуждать мнение о сценариях будущей внешней среды совместно со стратегическими вариантами действий компании. Например, сразу поместить на стол матрицу и сценариев обменных курсов/коммодити котировок и роста ВВП, и вариантов инвестиционных программ и анализа ликвидности компании. Так не работает в принципе. Потому что слишком много вводных и слишком много ответов сразу. Такой пул информации неизбежно приводит к дискуссии по типу: “А почему эта котировка, вчера на Блумберге другое было?”, “Так МЭР же выпустил новый сценарий по ВВП, не сходится?”, “Это слишком оптимистичный взгляд, мы не сможем потянуть и окупить такие инвестиции, я не верю в высокие цены, будет гораздо хуже!” Как результат, работа команды использована на 10%, каждый дал свой взгляд, количество сценариев и вариантов близится к пятимерному пространству с двумя-тремя шагами по каждой оси. Образуется невероятный хаос. Людей, способных и желающих обсуждать многомерность, Монте-Карло и реальные опционы – единицы, остальным для принятия решений нужна детерминированная ложная простота в стиле “раз-два-три”.

Поэтому, вывод и правило: сценарии внешней среды обсуждать первыми и отдельно, варианты инвест-программы и финрезультатов проговаривать вторыми и на уже озвученных предпосылках. Совмещать сценарии и варианты только после, чтобы дерево исходов/матрица результатов была на уровне таблицы три на четыре.

Второй шаг – в сценариях внешней среды совместить данные снаружи и мнение изнутри.

Пройденная на собственном опыте ситуация, что взять некий консенсус (взвешенное среднее банков, IHS, МЭР и т.п.) работает не всегда. Причин несколько.

• “А почему этот консенсус?” Даже если договориться, утвердить на Правлении и СД, прописать стандарт, то через год снова будет вопрос.
• “Хорошо, давайте придерживаться наработанной практики, но в консенсус-прогнозе расчеты на среднем сценарии дают для нас хуже результаты, чем на низком – это точно противоречие!” Например, в консенсусе будет разбег по типу классического, когда нефть дороже, а рубль дешевле. Причина простая – консенсус делается по среднему разных агентов, поэтому он несогласован внутри.
• “Мы работаем в этом бизнесе уже всю жизнь, на нашей практике были такие циклы, что ваш сценарный набор их даже не учитывает” Обычно ставится в пример, что низкий консенсус отличается от верхнего процентов на 30, тогда как пять лет назад по факту в секторе была просадка в два раза.

Поэтому вывод и правило: надо смириться, что консенсус – это неправда, он будет оспариваться и не сходиться. Внешние предпосылки на основе консенсуса/утвержденного стандарта выставляются на дискуссию, далее собираются внутренние мнения по их консистентности для нашего сектора, и добавляется пара сценариев на опыте менеджмента. Обычно это стресс-тест худшего периода, либо стоп-цены.

Третий шаг (который может быть как видимым, так и невидимым) – проверка на адекватность.

Есть несколько критериев адекватности.

• Иерархичность. Внешний лучший сценарий должен давать лучшие показатели для бизнеса. Худший – худшие. Средний – средние. Если ход девальвации на падении нефти дает лучше финансовые результаты, то это повод задуматься, так ли себя реально ведет бизнес в жизни. Он имеет такой естественный хедж, либо сценарий ошибочен, либо модель бизнеса грубо некорректная.
• Рентабельность. Ценовые коридоры/переменная маржа бизнеса должны быть понятными в верхнем, среднем и нижнем сценариях. Если бизнес имеет богатую многолетнюю историю, то нужно сверяться с прошлым. Например, гросс-маржа на тонну должна быть сопоставима с хорошими, обычными и плохими показателями ранних циклов. Если бизнес новый, а истории нет, то маржа должна либо коррелировать с похожими секторами, либо быть похожа на текущие рентабельности. Если бизнес стагнирующий, падающий, то маржа вряд ли должна расти.
• Динамичность. Темпы роста рынка должны быть связаны с динамикой демографии/ВВП без чистого экспорта с поправкой на возраст индустрии. Сложившиеся отрасли обычно связаны с динамикой ВВП с коэффициентом эластичности в 0.5-2.0, когда рост-падение экономики на процент вызывают рост-падение на 0.5-2.0%. Почему корреляция с демографией – потому что конечный спрос от населения. Почему с ВВП без чистого экспорта – потому что при девальвации падение внутреннего спроса падает быстрее ВВП (который компенсируется чистым экспортом).

Поэтому вывод и правило: проверку делать обязательно. В стратблоке, в финблоке или еще где – зависит от порядка в компании. Публичность проверки зависит от сложившегося порядка.

Четвертый шаг – выбор стратегических вариантов действий компании.

Базовый подход – когда варьируется один базовый параметр (инвестиции, доля рынка, ценовая политика). Грубо говоря – считаем, какая инвест-программа для какого сценария внешней среды окупается и проходит по ликвидности.

Продвинутый подход – когда начинаем перебирать портфель подконтрольных или квазиподконтрольных параметров:

• Варианты инвестиций по фильтру окупаемости/ликвидности. Три-четыре варианта обычно достаточно.
• Ширина запускаемой линейки продукции по сортаменту, по регионам, по каналам. Ключевая идея – дальняя поставка дает хуже рентабельность, дополнительная линейка отбирает долю у существующей, новый канал может каннибализировать поставки старого.
• Формула цен на ресурсы может быть изменена. Поставлены другие премии, якорные котировки, найден альтернативный поставщик.
• Госполитика. Какие варианты господдержки, субсидий, кредитов доступны для какого варианта регионального/инвестиционного развития. Можно ли получить льготу по налогу на имущество, есть ли льготу по налогу на прибыль, субсидия по процентной ставке и т.п. Какие из таможенных правил могут быть использованы/отменены/введены.
• Структура капитала компании. Ограничение по левереджу постоянное, либо может быть пересмотрено. Доля в компании продаваема или нет. СП возможно, или не рассматривается. ECA-финансирование доступно на какой объем.

Поэтому вывод и правило: внешняя среда задана, внутренние параметры более подконтрольные, поэтому нужно смириться, что варианты будут неизбежно многомерными. Стратегу/финансисту придется точно взаимодействовать со всеми ключевыми вертикалями компании по данному вопросу. Интроверт-деталист-упорядочиватель (MBTI – ISXJ) тему может завалить. Здесь нужен гибкий экстраверт-интуит (MBTI – ENXP).

Шаг пятый – сокращение лишнего и выбор итогов.

Неизбежно, на предыдущем шаге мы снова получили множественность. Пятимерное облако 2х2х3х3х3 со 108 исходами было в моей практике. Как и шестимерное 2х2х2х2х2х2 с 64. Как и трехмерное с 2х3х4 с 24. Они не являются решениями, потому что не дают сделать выбор. Они являются моделью всего и ничего одновременно. Есть два алгоритма усекновения. Два вопроса на выбор.

• Амбиция при контроле рисков. Либо как мы в плохой внешней среде можем обеспечить реализацию нашей наиболее агрессивной программы развития? В данном случае выбираются агрессивные варианты действий на рост, с максимальной проработкой рисков (субсидии, хеджи, страховки убытков).
• Риск при контроле амбиций. Либо как мы меняем свой портфель проектных инициатив, инвестиций и мероприятий в зависимости от событий? Здесь выбирается алгоритм автосеквестирования на наступающий риск. Просели цены – не делаем индексацию. Просел рынок – замораживаем стройку.

Поэтому вывод и правило: усекновение надо проводить обязательно. Это трудное решение с подачи стратега на уровне СЕО, Правления или СД.

PS. Сценарный перевыпуск требуется делать три раза в год. На годовую отчетность, на полугодовую, на годовой план. По трудозатратам требуется по одному стратмаркетологу и одному финансисту на дивизион плюс сводный моделятор и руководитель. на 1/4 года. Грубо, на пять дивизионов нужно 12 человек на 1/4 года или 3 FTE.

На прошлой неделе вышел toolkit Управление мультипликатором стоимости.

Из аналогичных публикаций в блоге читать:
Сигнал-шум-прогноз. Девять способов взглянуть на пять лет.
«Как сделать так, чтобы стратегия пошла в жизнь, а не на полку?»
Моделирование как ответ на шесть жизненных вопросов
Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Активный совет директоров на практике.
— Построение business development функции.
— Задачи вертикали стратегического маркетинга.
— Самостоятельная разработка системы мотивации.
— Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.