В теме beyond budgeting мы затронули, что логично и современно уйти от бюджета как негибкого инструмента для оцифровывания будущего в подход, когда у CFO создается портфель моделей. Буквально полдюжины моделей решают закрывают периметр вопросов финансового директора по мере роста горизонта:

• Сколько надо на расчеты в ближайшие пару месяцев?
• Какой оптимум продаж/логистики/производства в плане?
• Сколько прибыли и ликвидности в ближайшие полгода?
• Какой лучший бизнес-план для компании на год-три-пять?
• Какой портфель инвестпроектов выгодный и возможный?
• Какой будет компания в разных сценариях стратегии?

Первый и второй вопрос отвечает каждый CFO, или у него не будет работы. Расскажу про свой опыт работы по всем шести вопросам.

Первое. Сколько нам заплатят и сколько мы заплатим?

Оперативная задача на несколько недель создается обычно платежным календарем, который привязывается по выручке и закупкам к условиям контрактов, по расходам на зарплату к политике компании и т.п. Ловушка классического платежного календаря – что он составляется прямым способом, то есть поплатежно, поэтому на неделю он точен, на две еще точен, на три пока точен, а на месяц уже начинает грешить. У казначейства и CFO есть две альтернативы: рассчитывать на кредитные линии, либо присоединять к платежному календарю модель до трех месяцев, в которой заранее ловить начисления по капитальным затратам, по текущим ремонтам и так далее. Модель строится эволюционным способом, то есть каждый период смотрятся источники ошибок. Через год вырастает откалиброванная статистическая модель, которая знает свой предел ошибок с учетом скачков текущего рабочего капитала и сдвигов капзатрат. КПЭ по требуемой точности устанавливается внутри функционала CFO казначейством в зависимости от открытых кредитных линий.

Второе. Оптимальное производственное решение?

Все начинается с продаж. Либо продажи составляются прямым бюджетным способом – с каждого менеджера – его табличка, либо рассчитываются модельным подходом. Я сторонник того, чтобы строить модельным, так как прямой бюджетный всегда формирует ложное ощущение контролируемости будущего. Соответственно, и прогноз продаж, и план производства собирается вместе с помощью не бюджетно-сметного подхода, а модели линейного программирования (wikipedia) компании. С современными средствами модель строится и интегрируется за месяцы работы и калибруется за год. Модель лучше, так как пересчет делается практически мгновенно по сравнению с пересбором бюджета. Модель лучше – позволяет играть с сценариями и чувствительностями. Модель лучше – находит оптимальное производственное решение, которое можно связывать с big data. КПЭ по требуемой точности устанавливается СОО.

Третье. Что у нас в ближайшем квартале/полугодии/до конца периода?

На оптимизационной модели компании легко построить и прогноз денежных средств, и прогноз прибыли. Все переменные показатели в оптимизационной модели, все постоянные в  надстройке. Выгодность такого подхода в том, что спрос на оптимизационную модель у операционного блока является органичным способом управления себестоимости. Поэтому привязка финансовых расчетов к этой модели устраняет двойственность расчетов операционного и финансового блоков. Данный функционал подчиняется матрично СОО и CFO – закрывая сразу две потребности. На оптимизационной производственной модели финансовая надстройка реализуется за месяц. Калибровка занимает год. КПЭ по точности устанавливается CEO.

Четвертое. Что планируем на год-три-пять?

Как только оптимизационная модель масштабируется от месячных разрезов на квартальные/годовые, то сразу бюджетный подход годового-долгосрочного планирования заменяется модельной сборкой. Модельная сборка лучше тем, что внутри оптимизационного контура можно иметь выходы на новые рынки и ввод новых мощностей с соответствующим пересчетом наилучшего производственного/логистического решения. В бюджетном подходе сборка жесткая и с “заглушками” расчетов, в модельном подходе можно играть любые сценарии внешней среды, внутренних допущений и периметра компании. Масштабирование от месячной модели к годовым, как и построение с нуля занимает, к сожалению, полгода-год, зато на выходе уже неплохо калиброванная модель. КПЭ по точности устанавливается СД и СЕО.

Пятое. Куда вкладываемся, куда не вкладываемся?

В классическом подходе обсчета инвест-проекта мы считаем, сколько он даст притоков и оттоков и дисконтируем. Эта привычка вбивается в литературе, в академии, в практике. И, потом, ментально и в реальности очень сложно переехать в более правильный вариант – сколько стоит компания с проектом и без проекта. Если у вас нет оптимизационной модели, то расчет по второму принципу практически недостижим, я не видел еще ни одного инвест-банка, который бы продемонстрировал фундаментально корректный расчет в таком подходе. Потому что у них не хватит данных для построения оптимизационной модели, которая позволит учесть внутренние влияния запуска инвест-проекта на компанию. Без оптимизационной модели – нужно вводить ручные поправки на каннибализацию, насыщение рынка, смену режимов и т.п. Это один аргумент в пользу долгосрочной оптимизационной модели. Другой аргумент – что только оптимизационная модель позволяет подбирать лучший портфель инвест-проектов с учетом их перекрестного влияния, как с усилением, так и каннибализацией. Ввод инвест-компоненты в оптимизационную модель занимает месяцы. Отладка процесса сценарного перебора косынкой оптимального портфеля – квартал. КПЭ по точности устанавливается СД и СЕО.

Шестое. Сколько стоит компания в разных сценариях стратегии?

Сценарности для стратмоделирования имеют два вида. Вариативность внешней среды и сценарии внутреннего развития. Поэтому моделирование стратегии – это на деле анализ многомерного куба с поиском цифрового ответа на вопросы, сколько стоит компания, какой портфель проектов наилучший, хватит ли ликвидности на заданный сценарий развития. Обычный эксель-подход обыгрывания сценариев работает. Но оптимизационная модель позволяет получить ответ на вопрос в каком портфеле инвест-проектов будет максимизирована отдача на вложенный капитал. Обычные эксель-модели на этот вопрос дают некорректный ответ из-за невозможности просчитать каннибализации и синергии. Например, у вас портфель из десяти проектов, это означает, что уже 90/2=45 цепей индивидуальных взаимовлияний. Если отлажен функционал сценарного перебора косынкой оптимального портфеля, то постановка процесса расчета модели для стратвариантов времени практически не тратит времени. КПЭ по точности устанавливается СД и СЕО.

Еще материалы на тему решений для CEO, CFO, COO – в Портфеле Toolkits.