Toolkit: Управление доверием как задача IR.

Стоимость компании рассчитывается аналитиками или моделяторами (такой термин в ходу в моих командах). Но подтверждается только реальными сделками. Входом новых акционеров и выходом старых. Готовность платить является функцией доверия. Построение доверия есть задача IR. IR — это не только штат, это роль, которую играет вся компания.

Корпоративные финансы — это сухая математизированная наука, которая больше уделяет внимания формулам, моделям, сценариям. Мы перепробовали на практике все теории и всё возможное. Три, двенадцать, шестдесят четыре, сто восемь, десять тысяч Монте Карло и бесконечность сценариев Блека-Шоулза. 99% аудитории мы теряли после 12.

IR это тот магический ингредиент эмоционального интеллекта, который заменяет количество моделирования качеством коммуникации. Если раньше меня убеждали, что EQ бьет IQ, то после многих годов общения с инвесторами, банкирами, фондами теперь сам убеждаю, что IQ это только уровень пола, а все что выше — это зона EQ и искусство IR.

IR — это искусство продажи и маркетинга будущего компании, а не прошлой отчетности.

Есть лестница уровней IR, но выбор ключевого подхода — строить доверие — находится у СЕО.

Вся рецептура в распоряжении IR — отчетность, комментарии к отчетности, инвесторские презентации, дни инвестора, раскрытие и обновление вводных для моделирования, построение профессионального совета директоров — это ингредиенты. Совершенствование каждого можно доводить до бесконечности. Если вы знаете составляющие, это еще не означает, что у вас будет удачный суп.

Стандарты раскрытия, аудированная отчетность, требования бирж и указания регулирующих органов являются теми подпорками, которые десятилетиями устанавливались, чтобы хоть как-то защитить права инвесторов. Неоднократно данные правила обходились, нарушаются и будут преступаться, как мы видели в Financial Shenanigans.

Поэтому IR состоит из «гигиенических» требований, которые являются минимумом для начала. Это выполнение обязательных условий, которые обеспечивают соответствие правилам. Данные условия выполняются полностью интровертивным контроллингом и репортингом, а также базовыми положениями о Совете Директоров и Собрании Акционеров.

Далее наступает зона управления ожиданиями. Которые разбиваются на пресловутые квартальные совпадения отчетности и прогнозов аналитиков (а также предсказания компании), продолжаются через прозрачность текущих решений менеджмента и завершаются общим уровнем доверия к долгосрочному управлению.

Первое, совпадение отчетности и ожиданий является стандартным проклятием краткосрочных целей и результатов над долгосрочными. Здесь либо подстраивать отчетность за счет резервов и заблаговременной коммуникации, как делали в GE. Задача простая — обеспечить минимальную разницу между прогнозами и отчетностью. Либо постоянно обеспечивать соответствие операционных результатов, но за счет реструктуризаций делать корректуры как Alcatel. Оба способа означают перенос прибылей между периодами, но в пределах стандартов. То есть earnings quality получатся ниже, но зато факт с ожиданием почти совпадают. Альтернативный подход — не стремиться попасть в прогноз, а работать на долгосрочный результат. В этом случае, если не объясняться каждый раз системно о долгосрочных задачах и краткосрочных факторах, то фондовый рынок будет штрафовать компанию за несоответствие ожиданиям на квартальном базисе. Поэтому Брэнсон сделал делистинг Virgin через несколько лет после листинга, так как 50% времени ездил в Сити объясняться, вместо того, чтобы работать.

Второе, прозрачность текущих решений менеджмента означает, что каждое весомое действие должно сопровождаться пресс-релизом, а также сопутствующим тренингом/напутствием топ-менеджменту, как выступать и что сообщать в случае контактов с инвесторами, банкирами, аналитиками, рейтинговыми агентствами и журналистами. Фундаментально растут требования к умению выступать, говорить и пояснять. Понятно, что от IR ожидается скрипт текстовки для выступлений и комментариев, но на самом деле ожидается, что любой из топ-менеджеров не будет застан врасплох вопросом в публичном контуре. Здесь срабатывает первый контур доверия. Если СЕО подбирал команду, что она может коммуницировать по навыкам и харизме, тогда у компании возможная линейка выставляемых спикеров составляет не менее дюжины представителей. Если команда не имеет доверия и харизмы, то коммуницировать придется CEO, CFO и IR/PR/GR. Больше качественных спикеров, выступающих синхронно без противоречий гораздо сильнее, чем мало и без корреляций. Синхронизация, на самом деле, является адовым трудом на месте IR, так как необходимо весь топ-менеджмент держать в одинаковом контуре не только коммуникаций, но и согласия с текущими решениями. Тест на соответствие прост: сколько менеджеров компания готова отпустить на конференцию с журналистами.

Третье, доверие к долгосрочному управлению. Проистекает из крайне простой истины. Либо компания отвечает за свои слова, решения и действия. Либо компания считает вправе забрать свои слова, решения и действия. Критерий очень прост: слова топ-менеджмента являются железными, аналогом договора в английском праве или нет. Это второй контур доверия. Если есть многолетняя история, что СЕО сказал — было сделано, то компания зарабатывает доверие. Если есть история, что слова СЕО съезжают, то доверия не будет. Я думаю, что будет уместной аналогией вариант купеческого слова, когда устное не отличается от письменного. Обещали подписать контракт — подписали, обещали запустить линейку продуктов — сделали, обещали сделать сделку — сделали, обещали запустить мощность — сделали, обещали заплатить дивиденды — заплатили. Слово «обещали» выглядит просто, на деле за ним кроются несколько компонент. Сказали заранее. Рассказали подробно. Уведомляли об изменениях заблаговременно. Поясняли принятые решения. Задача простая — чтобы для внешней стороны ни в какой момент времени не было сюрприза о принятом решении, его резоне, его деталях, его последствиях. Тест: если компания обещала (без)действие несколько лет назад и (не)сделала его, то доверие будет. Обманули, то аналитики станут делать гайданс на бOльший Opex и Capex, меньшую выручку и прибыль, а также в ставку дисконтирования заложат отдельный риск на непредсказуемость левериджа.

Я специально не погружаюсь здесь в структуру отчетности, MD&A, инвесторских материалов, презентаций, наполнении investor day и т.д. Дело не в структуре и детализации (это IQ), дело в доверии (это EQ). Поэтому либо СЕО хозяин слова, либо СЕО «хозяин» слова.

Доверие = Предсказуемость х Прозрачность х Доступность. Обнулили одно, обнулился результат.

PS. Если ваш IR состоит в сборе пакета материалов, то жаль, но это только уровень IQ.

Еще на тематику можно почитать в рецензиях:
Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%
Patrick Lencioni ‘The Five Disfunctions of a Team’ 5/5

В toolkits:
Моделирование как ответ на шесть жизненных вопросов
«Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать?»