Tagged: обратная связь
Р: Influence by Cialdini 6/5 и 20%
Это главный фундаментальный труд прикладной психологии влияния и эксплуатации в маркетинге и менеджменте. Если положить руку на сердце и признаться, то будет честным сказать – эту книгу надо было прочитать десять лет назад. Она из тех, про которые ты знал всегда, но каждый раз проходил мимо и не открывал. Представьте, что всегда был Пушкин, а вы так его и не читали. А зря!
Роберт Чалдини в какой-то момент жизни весьма устал от того, что его используют и им манипулируют. И, как прилежный скрупулезный профессор, решил систематизировать способы, как к нему подбирались, чтобы взять его деньги, время и силы на свои интересы. Соответственно, против каждого психо-лома он разработал свои приемы.
Давайте их разберем, а кто не хочет, пусть тем манипулируют дальше. Continue reading
T: Пять типов ограничений.
Наблюдая за детьми, замечаешь, что на деле воспитание накладывает ограничения. Не трожь – обожжешься. Не делай – сломаешь. Не говори – обидишь. Не поступай так – проиграешь. В итоге, после пары десятилетий подобных усилий родителей, школы и общества ребенок сковывается до взрослого, с портфелем норм поведения и морали, а также чемоданом запретов и табу.
Также любая компания и корпорация имеет набор ограничений. Они определяют, как будут приниматься бизнес-решения, выдаваться ресурсы и ставиться приоритеты. Рано или поздно возникает вопрос, как можно менять сами ограничения? Их есть пять уровней по степени твердости. Запрет. Регламент. Правило. Принцип. Ценности.
Изменения всегда начинаются с вопроса “Почему?” Continue reading
Р: Reinventing the CFO by Jeremy Hope. 5/5 и 22%.
Джереми Хоуп, как и Бьярте Богснес, создал книгу, которая не разбирает, как обычно, конкретные инструменты работы финансового блока бизнеса. Классические книги обычно пишутся про техники учета, корпоративных финансов, анализа, due diligence, или выявления мошенничества. Они сильно заточены на механику, подходы, алгоритмы. То есть hard skills.
Хоуп, наоборот, расписал про выборы вариантов модели управления, построения вертикали, ключевых принципов, которые стоят перед CFO. В виде дилемм: детализировать и углубить финансовый план по всем подразделениями или наоборот агрегировать. Разбирать план-факт или строить бенчмаркинг и факт-факт. И затронул неоднозначную тему, что всегда есть выбор.
Выбор последствий. Иллюстрации. Continue reading
Т: Ультранетворкер. Как они работают?
Одни из необычайно полезных людей в деловом окружении – это ультранетворкеры. Те, кто построили у себя сеть контактов во многие тысячи, поэтому через них можно найти нужного тебе человека в нужной компании за минуты. Понятно, что подобные способности к коммуникации закладываются от рождения, но есть техники, которые точно можно позаимствовать.
Сегодня разберем примеры трех знакомых ультранетворкеров – “А”, “Б” и “В”, каждый из которых опирается на свой предпочтительный подход к построению сети контактов. Классический личный. Через телефон/мессенджеры. С социальными сетями. Хотя, платформы различаются, общие механизмы есть. Посмотрим в трех срезах – установление, развитие и поддержание отношений.
Поехали: Continue reading
Р: Первые 90 дней. Майкл Уоткинс. 5/5 и 18%.
Теперь нам известно три шедевра про поиск, адаптацию и мотивацию. Чтобы подобрать сотрудника – надо смотреть Who by Geoff Smart. Чтобы напутствовать – даем “Первые 90 дней“. Чтобы зарядить на выполнение самых амбициозных задач – Drive by Daniel Pink.
В принципе, книгу “90 дней” точно можно купить сразу оптом и давать каждому новому сотруднику вместе с трудовым контрактом / хандбуком / пропуском, вручать лично на входе в первый рабочий день, или положить на стол вместе с паролем к компьютеру. Она того стоит. Потому, что… Continue reading
T: Успеть читать одну книгу в неделю.
У каждой идеи есть момент, когда она появилась. Прямо как в фильме “Начало” / ‘Inception’. Одна книга в неделю звучит крайне заманчиво, но вопрос в том, как это успеть, когда это успеть, где это успеть. В общем, мозг всегда даст причины, чтобы не сделать, отговорить себя, отложить на будущее. Нужен момент, в который произойдет катарсис, и сила воли с решимостью победит отговорки.
Для меня начало случилось в момент прочтения книги Джорджа Буша Decision Points, в которой он описывал спор со своим политическим советником Карлом Роувом, кто же сможет за год прочитать больше. Оказалось, что Джордж Буш и Карл Роув, находясь в полной занятости как Президент и как старший советник Президента, смогли читать каждую неделю больше двух книг.
Тут нас и накрыло. Как так! Буш смог, а мы нет?! И началось… Continue reading
Extreme Ownership. How US Navy SEALs Lead and Win. 5/5 и 15%.
Рецепт прост. Берем самый титулованный взвод спецназа американских морских пехотинцев. Смотрим уроки выигрышей в сложных ситуациях. Извлекаем правило. Применяем к бизнесу. Авторы создали свою консалтинговую компанию после кампании в Ираке. И доступным армейским способом применяют наработанные уроки планирования и исполнения военных операций.
Честно, это крайне необычный подход убедить и обучить руководить иначе, зеркалируя проверенные правила военного времени на мирное применение. Работает, потому что базовый принцип ведения военных действий – не допускать потерь, то есть соблюдать набор решений, которые позволяют добиваться результатов, не теряя жизни. В бизнесе – выигрывать у конкурентов.
Итак, военная ситуация – правило – решение для бизнеса: Continue reading
Т: Почему выгодно задавать вопросы.
Какие бизнес-встречи запоминаются очень надолго? Несколько месяцев назад у нас были деловые переговоры с Chairman одной очень сильной компании. Редкий случай, когда по итогам двухчасового обсуждения мы вышли со встречи, впечатленные допросом, в котором противоположная сторона смогла узнать все ключевые для себя параметры.
Честно, такие скрупулезные допросы являются в бизнесе относительной редкостью. У них несколько черт. Они структурированы, они глубинные и они с повторяющимися вопросами. Гораздо чаще них встречаются обсуждения сторон вокруг нескольких dealbreakers и с тактикой tit-for-tat и split-the-difference. На фоне обычной практики расторговывания переговоры в стиле допроса – редкость.
Наиболее близким к полученному опыту является практика допроса в Израиле. Continue reading
T: Таск-менеджер для руководителя
“Кому делать, что делать и когда результат?” – триада классических вопросов руководителя. Это реально логистическая проблема организации работы. За счет просто памяти ее обычно не решить, потому что количество задач в какой-то момент превышает человеческие возможности. За последние пятнадцать лет мы видели пять систем управления задачами и календарем.
Раз. Начнем с самой простой и одновременно достаточно редкой. Это подход Делегировал 110%. Как объясняет ее один из лучших топ-менеджеров России: “Если я дал задачу, определили под нее ресурсы и сроки, то после этого я не собираюсь помнить про нее и контролировать исполнение. Команда должна сама помнить поручения руководителя. А если не помнят и не делают, то надо менять команду”.
Плюсом такого подхода является Continue reading
Новость: Плата за знания.
Вот вам парадокс.
В 1999 году родилось ~1.2 миллиона россиян. Девятый класс из них закончили почти все. Одиннадцатый класс только ~0.6, или 50% от родившихся. В очные вузы из одиннадцатых поступило только ~0.3 миллиона, или 25% от когорты родившихся. То есть эхо демографической ямы конца девяностых, умноженное на коэффициент отсеивания, означает что сейчас просто очень мало студентов. И половина обучающихся платит за обучение.
С другой стороны, Ведомости публикуют статью “Российской экономике знания не нужны” на основании исследования BCG. Ее смысл в одном предложении – образование в России не дает заметной прибавки к доходам. То есть можно затратить десять лет на обучение и старт карьеры врача, но заработок будет только на 20% выше, чем у водителя.
Получается, что студентов мало, образование наполовину платное, а выгоды в доходах от этого никакой. Как так? Continue reading
Toolkit: Как дискутировать с шефом, или obligation to dissent.
Одна из наиболее необычных черт стратегического консалтинга, прямо прописанная в системе ценностей – это обязанность выражать свое несогласие. Это именно и ожидание от сотрудника, и требование не молчать, а выступить, если личное мнение относительно задачи отличается от мнения команды или руководителя. Не согласен – иди и скажи.
Недавняя статья Harvard Business Review посвящена именно этому явлению, почему сильные руководители не просто ожидают обсуждения, но и требуют, чтобы даже самый младший сотрудник был готов выразить свое мнение, отличающееся от позиции старших директоров. Этот подход является обоюдоострым. Он сложен и для руководителя, и для сотрудника.
Но как выполнять данную обязанность, чтобы и результат получить, и отношения с карьерой не сломать?
Есть неисчислимое количество ситуаций, когда возникает необходимость выразить свое мнение. Начнем с простой. Затем разберем принципы.
Continue reading
Рецензия: Nassim Taleb. Fooled By Randomness. 4/5 и 19%.
Если вы любите энциклопедические книги, где очень серьезные мысли перемежаются большим количеством историй, фактов и анекдотов, то вам точно будет приятно читать Black Swan и Antifragile Талеба и Sapiens и Homo Deus Харари. Даже если бы после “Одураченных случайностью” Талеб не написал бы “Черного лебедя” и “Антихрупкость”, он все равно был бы культовым автором.
В трилогии Талеб изложил свою философию. Люди несовершенны, так как биологически не могут чувствовать вероятности, только просчитывать. Склонность недооценивать наличие разовых крупных событий означает постоянное на них попадание. Желание контролировать движется ощущением укрепления, а надежность как раз в делегировании ответственности. Яйца всегда бьются. Иногда сами. Иногда вся корзина. Даже две. Особенно, если метеорит прилетит. Поэтому надо иметь свои яйца, а также держать их в чужой корзине как можно подальше. С правом собственности на тех цыплят, если вылупятся.
Книга “Одураченные случайностью” больше похожа на мануал выбора своей модели жизни. Либо высокого вознаграждения и риска, либо надежного, но скромного дохода. Кто из них выигрывает? Continue reading
Toolkit: What they don’t teach you или чему вас не учат.
Пару недель назад мы выдали хит про топ-20 предметов высшего образования, полезных в бизнесе. Английский язык и математические дисциплины заняли верх списка. Но оставался вопрос, а что не преподают в школе и в вузе, что нужно нагонять в карьере? Этот вопрос выиграл голосование в телеграме на тему, какой же toolkit публиковать следующим, поэтому исполняем.
В принципе, как с физиками и лириками, навыки привычно делятся на hard skills и soft skills. К hard skills мы отнесем, то, что нужно делать с помощью IQ, а к soft skills то, что нужно делать с EQ и CQ (эмоциональным и коммуникативным интеллектом). Образование строится вокруг IQ задач, тогда как в жизни при равных hard skills выигрывают обладатели лучших soft skills.
Начнем с простого, какие hard skills недопреподаются и где их взять. Continue reading
Toolkit: Как инвестировать в обучение команды.
Создать корпоративный университет и наполнить его тренингами нетрудно. Обычно сразу ставится иностранный язык, управленческие навыки (+soft skills), профессиональные программы подготовки (от Excel до сертификатов). В максимуме, дается программа МВА или ее эквивалент.
Далее получаем последствия в виде низкой рентабельности, разочарования и дальнейшего упадка программы переподготовки кадров. Потому что решения по обучению принимаются из моды и списываются в текущие затраты, а на деле они являются портфелем инвест-проектов в знания и навыки сотрудников.
Поэтому вместо коврового меню обучения всему всех сотрудников нужно поставить процесс принятия решений по инвестициям в знания и оценки их эффективности. Рассмотрим как, но сперва разберем несколько ситуаций, начиная с простой. Сотрудник просит оплатить ему внешний “крутой” тренинг. Continue reading
Toolkit: TOP-20 рентабельных предметов высшего образования.
На этих выходных на мастер-классе в Летней Школе Changellenge одни из самых ярких молодых ребят страны, буквально пяти дюжин, отобранных из тысяч, задали вопрос, а какие предметы из тех, что вы учили, наиболее пригодились в работе и в карьере. Мой быстрый ответ был, что корпоративные финансы и эконометрика, так как они постоянно использовались после окончания вуза.
Дома достал выписки из трех дипломов МГУ и Columbia University и конкретно задумался, что дало максимальную пользу по итогам прошедших с выпуска десяти-пятнадцати лет. Всего было сдано за восемь лет обучения на четырех факультетах 29+61+4+24 = 118, как зачетных, так и экзаменационных. Три диплома и четыре факультета, потому что по разрешению деканов МГУ брал допзанятия на вечернем юридическом.
Самые нужные и полезные предметы из разряда 20% того, что дает 80% результата на практике в продолжение публикации-хита Какое образование дает больше зарабатывать:
Начнем с самого базового. Continue reading
Toolkit: Почему босс ставит общие задачи?
Статья прошлой недели “Вы администратор или менеджер?” вызвала комментарии, что руководитель сам виноват, что задачи недостаточно четко поставил. Понятно, что на недостаточную коммуникацию можно всегда кивать, кидаясь обвинениями друг в друга. Но так будет неконструктивно.
Ничто не ново под луной. Сотрудники практически всегда выбирают один из трех путей. Либо солдатский “Что просили, то и сделали”. Либо возражательный “Руководитель, Вы не достаточно четко выставили задачу / не по s.m.a.r.t.”. Либо вникающий “Я понимаю, что задача состоит из следующих элементов”.
В жизни выигрывают первые (потому что просто исполнительно в лоб отрабатывают поручения), либо третьи (потому что хотят разобраться и сделать). Средние выглядят умно, но в долгосрочную проигрывают, потому что выглядеть умно и поступать мудро – это разные вещи. Итак, алгоритм постановки задач. Continue reading
Toolkit: Вы администратор или менеджер?
Каждый адекватный руководитель хочет, чтобы его сотрудники и команда развивались. Есть избитая ситуация, когда сотрудник считает, что он выложился на 110%, его начальник не принимает результаты работы даже за удовлетворительные. Стараний много, усердие бурлит, а руководство “не ценит и не принимает”.
Этот диссонанс повторяется у меня на глазах каждую неделю. Сотрудник, вплоть до уровня CEO-1 настаивает, что сделал все правильно: объем, цена, выручка, прибыль. А начальник раз за разом вместо похвалы дает обратную связь “переделать”. Обе стороны в негативных эмоциях. Сотрудник считает шефа некоструктивным. А босс считает подчиненного бесперспективным.
Побывав в обеих ролях и, оглядываясь назад, скажу, что 9 раз из 10 правда скорее на стороне руководителя. Зачастую, спорив раньше с шефом, я видел только часть картинки, поэтому логически в своем поле я был прав, а в рамках всей перспективы – нет. Буквально месяц назад после одного казуса я нашел отличные термины, как объяснить шефа подчиненному, а подчиненного шефу.
Это администратор против менеджера. Вот вам три истории. Continue reading
Рецензия: Return On Integrity by Blumberg 4/5 и 19%.
Книга “Рентабельность честности” написана именно для СЕО. Она о выводах, которые руководители делают после десятилетий работы. Книга про то, как строится честная система ценностей в компании, и почему она окупается. Именно первое лицо компании является тем лидером, от кого зависит общая культура компании. Он задает правила игры. Он закрепляет поведение. Он созидает или разрушает.
Это редкая книга из моей библиотеки, которая будет перечитана через год. Она не про прикладной пакет инструментариев, как создать успешный бизнес The 3G Way. Она не набор писем председателя инвест-банка. Она про то, какой моральный стержень принципов должен быть у лидера, чтобы команда за ним шла, не обвиняя в двуличности, не устраивая макиавеллианских столкновений. Она про то, как найти, опереться и выстроить в себе эти ценности и принципы.
Это медленная книга, ее невозможно прочитать за день или два. Не потому, что толстая (она тонкая), а потому что сложная и требует размышлений. Она не про инструкции, как собрать корпкультуру. Она про мудрость, которую можно получить от опытного проверенного наставника, либо долго искать в виде дорогого оплачиваемого ментора, либо самому набирать годами, и не найти ее. Continue reading
Toolkit: Когда повышать сотрудника.
По карьерному росту есть серьезный Принцип Питера: “Каждый сотрудник растет до уровня своей некомпетентности,” который часто принимают за шутку. Упрощенно, отличные результаты по текущей позиции не означают, что при повышении на ступеньку будет также. Поэтому в итоге, компания, повышая даже качественных сотрудников, наполняется руководителями, которые не тянут.
Почему проклятье неизбежно? В простом случае, если повышение идет по принципу лояльности/ непотизма, то тут очевидно, что система не заточена на эффективность. В более сложном случае, что в компании уже есть система оценки/ критериев повышения, то она отсеивает сотрудников по текущему успеху/неуспеху. Тогда как у руководителя уровня +1 размер функционала обычно растет раз в 5-7. Поэтому успешность в 125% по одному измерению, не означает успеха в более многомерной позиции потом. “Ты играешь в шахматы на поле 6х6, твой начальник 8х8, а CEO играет в бесконечные шахматы.”
Корпорации изобрели как минимум три способа, как бороться с этим проклятьем. Поэтому, когда ко мне приходит сотрудник и заявляет: “Повышайте меня,” то сначала я вспоминаю матчасть. А потом принимаю решение.
Первый способ изобрели в восточных единоборствах. Continue reading
Рецензия: Emotional Intelligence by Daniel Goleman. 4/5 и 20%.
Эмоциональный интеллект – тема модная и по меркам серьезных статей достаточно молодая. Классической академической книге Даниела Голмана всего-то двадцать с небольшим лет. EQ – аббревиатура, использующаяся для обозначения термина, является калькой с IQ. Но, если у второго есть общепринятые шкалы калибровки и измерения показателя, то по эмоциональному интеллекту само наполнение термина разное.
Три рентабельности эмоционального интеллекта:
- При равном IQ, более высокий EQ дает больше успеха
- Выше уровень удовлетворенности жизнью и счастья
- Лучше здоровье и больше продолжительность жизни
Из плохих новостей, EQ задается на уровне генетики, биологии и окружения. Из хороших – его можно развивать и поднимать. Рецепт достаточно прост. Continue reading
Max Business Journal 