Toolkit: Как дискутировать с шефом или obligation to dissent.

Одна из наиболее необычных черт стратегического консалтинга, прямо прописанная в системе ценностей — это обязанность выражать свое несогласие. Это именно и ожидание от сотрудника, и требование не молчать, а выступить, если личное мнение относительно задачи отличается от мнения команды или руководителя. Не согласен — иди и скажи.

Недавняя статья Harvard Business Review посвящена именно этому явлению, почему сильные руководители не просто ожидают обсуждения, но и требуют, чтобы даже самый младший сотрудник был готов выразить свое мнение, отличающееся от позиции старших директоров. Этот подход является обоюдоострым. Он сложен и для руководителя, и для сотрудника.

Но как выполнять данную обязанность, чтобы и результат получить, и отношения с карьерой не сломать?

Есть неисчислимое количество ситуаций, когда возникает необходимость выразить свое мнение. Начнем с простой. Затем разберем принципы.

Раз. Руководитель дает поручение, в котором заложена ошибка. Например, нужно прозвонить клиенту и уведомить, что мы поставку по заказу сделаем через десять календарных дней. А вы знаете, что производственный цикл для данного заказа составляет две недели. Налицо дилемма, либо клиента введем в заблуждение, либо нужно сказать руководителю, что не успеваем, но что при этом можем закрыть из запасов. Здесь выбор легок, потому что до истины один шаг.

Два. Инвест-проект готовится к защите. Вы видите, что все его сущностно поддерживают, но в расчетах есть накладка. Проект окупается только в 3 сценариях из 16. Трилемма: молчать, в лоб противостоять или искать решение. В этом случае самое выгодное до официальной защиты проекта сесть с интерессантами за стол (можно и по-отдельности) и вместо открытого публичного противостояния искать конструктивный выход из ситуации.

Три. У вас серьезное до уровня принципов расхождение с руководителем по поводу бюджета на период. Например, одна из статей удалена, контракт не заложен, ремонтный фонд прижат, дефлятор не дан или предыдущая договоренность не соблюдена. Соответственно, сразу основание для споров, почва для эмоций и причина сломанных отношений. Трилемма: молчать, обсуждать, возражать. Лучше работает средний вариант — садиться и обсуждать.

Что ведет нас к принципам, которые задают культуру дискуссии.

Первое. Не-молчание лучше молчания. Почему? По первой ситуации с заказом босс может либо ошибаться, либо ставить сверх-агрессивное задание. Поэтому молчание либо подставляет начальника, либо дает ложное ожидание, что можно успеть, которое потом сменится критикой. Идея очень простая — минута на сверку ожиданий до спасает час разборов полетов после. В случае делегирования вы получите от босса уточненные вводные. В случае приказного порядка принятие под козырек без частного обсуждения будет означать риск потери себя потом. По своей практике, сотрудников, которые обсуждали, какие у нас напрашиваются проблемы и как их можно предупредить, я ценю куда больше.

Второе. Кооперация лучше конфронтации. Даже если вы уверены в правоте на 100%, заявлять об этом безапелляционно и публично будет заносчиво, гордо и недальновидно. По второй ситуации с 3 сценариями из 16 вы видите прежде всего свою сторону вопроса. Ваши коллеги видят другую сторону вопроса. Конфронтация: «Вы неправы» сразу включает адреналиновый контур, прописанный эволюцией, который временно отключает интеллект. Кооперация с позиций: «Давайте мы выслушаем друг друга по тематике и, либо найдем решение, либо придем к ситуации, когда договоримся, что имеем право остаться при своем» — гораздо эффективнее.

Третье. Рациональность лучше эмоций. Перевод в плоскость обвинений, истерик и прессинга всегда заставляет руководителя подумать, как отодвинуть подчиненного подальше, понизить или уволить. Потому что эмоции, негатив и обвинения означают неконструктивность, ненадежность и проблемность сотрудника. В третьей ситуации выше бюджет ваш, но право его утверждения не ваше. У босса есть право окончательного решения, поэтому если рационально не удалось сдвинуть позицию, то эмоции включать будет разновидностью шантажа.

Итого вердикт. Дискутировать нужно. И это делается с тремя правилами.

  • Не молчим, а предлагаем по делу.
  • Не спорим, а обсуждаем позиции.
  • Не срываемся, а аргументируем.

PS. Ни один босс, даже с самым железным терпением не выдержит честного сотрудника, который постоянно говорит «я не согласен» публично, безапелляционно и без собственных действий по улучшениям.

Еще на эту тематику можно прочитать:
Вы администратор или менеджер?
Как обучить свою команду?
Выбор CEO роли HR в компании.
Когда повышать сотрудника.
Разработка системы мотивации.

На прошлой неделе опубликовали What they don’t teach you или чему вас не учат.

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Работа с данными и регрессии.
— Активный совет директоров на практике.
— Первая цель управленческого учета в бизнесе.