Очень лаконичная и содержательная книга. По делу. Вопрос, почему бразильцы могут построить бизнескоманду, которая сначала выиграет на домашнем рынке пива, потом в Латинской Америке, потом в Европе, а потом покорит пивного патриарха США (и заправит кетчупом Heinz) – получает простой с первого взгляда ответ. Потому что сила в людях. Потому что команда с мечтой и культурой побеждает. Содержательность первых ста страниц составляет 20 закладок, или 20%, а по всей книги 19%. Мне рекомендовали книгу прочитать три раза, я вам порекомендую ее прочитать тридцать три раза.

Итак, как создать суперкоманду победителей?

Сначала основатели должны пропитаться правильными ценностями. В случае с 3G (и предшествующих активов) – они начали с модели Goldman Sachs – где базовыми условиями являются меритократия, обучение и требования роста. Эти три черты остались корнем культуры 3G. Меритократия гарантирует воспроизводимость успеха, обучение означает умение быть гибким и бежать впереди других, требования роста проявляются в неостановимости характера и молодости духа компании.

Следующее, фундаментально решили проблему агента-принципала, про которую писали на этой неделе, когда в каждой из приобретаемых компаний абсолютно бескомпромиссно вводились показатели эффективности, а рабочая культура из иерархической безжалостно превращалась в менее формальную. Бескомпромиссно и безжалостно означало, что если кто-то из руководства восставал, то немедленно покидал компанию.

Далее, обязательно подбиралась звездная команда, на уровень топ-менеджмента “седых стариков” не допускали. Критерий подбора включал требование “искать людей лучше себя“. Такой подход означал, что в компании возникал конвейер талантов, который при приобретении новой цели позволял сотню менеджеров направить на захват менеджерской вертикали покупаемого бизнеса.

Чтобы звездная команда не заболела звездной болезнью, компания постоянно поддерживала культуру рачительности затрат, уничтожения атрибутов отличия, подхода zero base budgeting и строгого вознаграждения за результат. При этом на премию было некомильфо покупать дорогие автомобили, яхты и так далее. Такое поведение считалось показным, команда должна была поддерживать low profile. До сих пор 3G очень закрытый фонд.

Чтобы фонд мог делать деньги, команды недостаточно, нужно уметь выбирать активы для приобретения. Матрица выбора очень простая и логичная:

• развитые рынки с дешевым капиталом для фондирования под leverage buyout,
• компании с хорошими брендами, которые уже имеют работающую бизнес-модель,
• акционеры, которые фрагментированные, что означает расслабленность менеджмента в отсутствие требовательного мажоритария,
• высокий уровень маржи по отрасли,
• идиотоустойчивость бизнес-модели (то есть даже дураки не разорили бизнес).

Для трансформации приобретенных активов использовалась простая схема: десантирование талантов, немедленная смена системы мотивации, быстрая переустановка культуры (с увольнением до половины несогласного персонала) на плоскоиерархичную, открытую к дискуссиям и обратной связи и ориентированную на предложения по постоянным улучшениям.

Результаты налицо:

• Крупнейшая пивная компания мира AB-InBev.
• Кратный рост стоимости Burger King, чего не добились знаменитые TPG.
• Сделка века по покупке Heinz с фондированием от Баффета.

Мне очень хочется, чтобы в нашей стране была подобная история.