Tagged: hard skills
Карта навыков современного CFO
Брейнстормили с коллегами по цеху, из какого набора параметров, метрик, знаний, умений складывается профессия современного финансового директора. Задача была – уложиться в лаконичный фреймворк и наглядно объяснить.
На выходе получилась “роза ветров” или диаграмма-паутинка, по которой можно смотреть и себя самооценивать на предмет требований к CFO. В этой диаграмме три сектора по уровням развития функции CFO.
Это самый простой способ объяснить начинающему CFO, или и.о. CFO, или тому, кто растет в позицию – что надо учить и разбирать, чтобы быть готовым выполнять этот функционал. Поехали. Continue reading
Управление пулом талантов
Когда вы сидите и думаете о плане развития команды вместе со своим HR-бизнес-партнером, то обычно ситуация идет микроменеджерски. Вот эта группа заявилась на такой тренинг, а здесь хотят сертификат. Если команду в десять человек можно штучно развивать, то за пределами десятка требуется система.
Пару лет назад мы стартовали систему управления пулом талантов, основанную на простых идеях. Легче стало понимать, кто нам нужен из новичков. Кого из них можно ротировать. Какие тренинги или программы приоритетнее. Идея заработала, теперь ей можно делиться. Поехали. Continue reading
IR или связи с инвесторами
На прошедшей неделе у нас был очередной класс IR Academy, когда мы собираем на Бирже лучших руководителей и директоров по связям с инвесторами. Делимся практиками, решаем прикладные задачи. Это была уже пятнадцатая встреча, но только лишь первый раз у меня нашелся слот времени взять и заявиться спикером.
Я думаю, что IR – это одна из наинтереснейших работ в финансовой вертикали. Это идеальная смесь hard skills & soft skills, а также возможность общаться с очень умными и мудрыми людьми во всем мире. От Лос-Анжелеса до Сингапура. От Нью-Йорка до Франкфурта. От Лондона до Дубая. Давайте разберемся, что такое современный и сильный IR. Continue reading
Чек-лист для делегирования
Развивать команду через инструмент делегирования – это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием – в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» – в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.
И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Continue reading
T: Три квантовых перехода в управлении
По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.
- Исполнитель-эксперт в своем функционале.
- Руководитель команды исполнителей-экспертов.
- Менеджер руководителей над экспертами.
- Директор менеджеров руководителей.
Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Continue reading
Т: Hard skills до 30. Soft skills после 30.
Парадокс развития hard skills (посчитать, знать тему, быть экспертом или докой) в том, что они не гарантируют карьерного роста. Когда меня студенты и выпускники спрашивают, то лаконично формулировка звучит “До тридцати можно строить карьеру на hard skills, но после тридцати без soft skills уже никуда”.
На старте карьеры от вас ожидают, что вы будете делать решения руками и головой. От вас ждут штучного решения штучной проблемы. Поэтому те, кто “учились на пятерки”, бегут быстрее и приносят результат. Затем рано или поздно приходит череда повышений, и чисто “ботаники” начинают отставать. Как так происходит? Continue reading
Toolkit: What they don’t teach you или чему вас не учат.
Пару недель назад мы выдали хит про топ-20 предметов высшего образования, полезных в бизнесе. Английский язык и математические дисциплины заняли верх списка. Но оставался вопрос, а что не преподают в школе и в вузе, что нужно нагонять в карьере? Этот вопрос выиграл голосование в телеграме на тему, какой же toolkit публиковать следующим, поэтому исполняем.
В принципе, как с физиками и лириками, навыки привычно делятся на hard skills и soft skills. К hard skills мы отнесем, то, что нужно делать с помощью IQ, а к soft skills то, что нужно делать с EQ и CQ (эмоциональным и коммуникативным интеллектом). Образование строится вокруг IQ задач, тогда как в жизни при равных hard skills выигрывают обладатели лучших soft skills.
Начнем с простого, какие hard skills недопреподаются и где их взять. Continue reading
Toolkit: TOP-20 рентабельных предметов высшего образования.
На этих выходных на мастер-классе в Летней Школе Changellenge одни из самых ярких молодых ребят страны, буквально пяти дюжин, отобранных из тысяч, задали вопрос, а какие предметы из тех, что вы учили, наиболее пригодились в работе и в карьере. Мой быстрый ответ был, что корпоративные финансы и эконометрика, так как они постоянно использовались после окончания вуза.
Дома достал выписки из трех дипломов МГУ и Columbia University и конкретно задумался, что дало максимальную пользу по итогам прошедших с выпуска десяти-пятнадцати лет. Всего было сдано за восемь лет обучения на четырех факультетах 29+61+4+24 = 118, как зачетных, так и экзаменационных. Три диплома и четыре факультета, потому что по разрешению деканов МГУ брал допзанятия на вечернем юридическом.
Самые нужные и полезные предметы из разряда 20% того, что дает 80% результата на практике в продолжение публикации-хита Какое образование дает больше зарабатывать:
Начнем с самого базового. Continue reading
Toolkit: Как обучить свою команду?
Корпоративные университеты стоят дорого и дают недостаточный эффект. Мы с этим сталкивались, когда сначала бюджет X, потом X/2, а потом 0 с тренингами по запросу. Почему сначала происходит очарование корпоративным университетом, а затем инициатива вырождается?
Рецепт прост. Сначала в КУ ставят “самое современное” и “лидерские навыки для кадрового резерва”. Затем проводят несколько курсов с именитыми лекторами. Это дорого. В итоге выясняется, что команда работает также как и прежде. Парадокс налицо, вложения есть, а отдачи не видно.
Программы обучения сотрудников работают, только если они напрямую прикладным образом бьют в болевые точки. Поэтому hard skills, которые можно померять до и после, работают. Поэтому чисто практические темы внедряются. Поэтому soft skills практически всегда заканчиваются “поговорили и разошлись”.
Рассмотрим примеры из жизни “не удалось” и “получилось”: Continue reading
Max Business Journal 