Статья прошлой недели “Вы администратор или менеджер?” вызвала комментарии, что руководитель сам виноват, что задачи недостаточно четко поставил. Понятно, что на недостаточную коммуникацию можно всегда кивать, кидаясь обвинениями друг в друга. Но так будет неконструктивно.

Ничто не ново под луной. Сотрудники практически всегда выбирают один из трех путей. Либо солдатский “Что просили, то и сделали”. Либо возражательный “Руководитель, Вы не достаточно четко выставили задачу / не по s.m.a.r.t.”. Либо вникающий “Я понимаю, что задача состоит из следующих элементов”.

В жизни выигрывают первые (потому что просто исполнительно в лоб отрабатывают поручения), либо третьи (потому что хотят разобраться и сделать). Средние выглядят умно, но в долгосрочную проигрывают, потому что выглядеть умно и поступать мудро – это разные вещи. Итак, алгоритм постановки задач.

Сначала поясним, почему подход smart  (specific, measurable, achievable, relevant and time-bound) имеет фундаментальные ограничения. Во-первых, он не объективен, что для одного смарт, для другого нисколько не смарт. Вопрос “Посмотри, нам стоит в этот проект инвестировать или нет?” – на уровне от СЕО директору по инвестициям уже достаточно конкретен. А на уровне от менеджера к аналитику – вряд ли. Во-вторых, он ситуативен. Для повторяющихся задач формулировка “надо сделать анализ цен, как в прошлом месяце” уже понятно, для разовых задач “посмотри, как мы считали выход на рынок год назад” совсем нет. В-третьих, он недостижим, так как по гипотезе Сепира-Ворфа то, что вы сказали, будет понято иначе, потому что ваши слова отражают ваш жизненный опыт, а у сотрудника эти же слова – его опыт. У вас “прислать вечером” означает “посмотрю после рабочего дня”, а у бизнес-аналитика “вечер длится до тех пор, пока я не лег спать”.

Из этого следует аксиома, что любая постановка задачи означает неизбежную перепроверку взаимопонимания до окончания ее исполнения. Жизненный пример.

CEO – директору по стратегии: “Нужно посмотреть целесообразность инвест-проекта по расширению мощности”.

Директор по стратегии:
– менеджеру по стратмаркетингу: “Посмотри, можем ли вписаться в рынок с объемами”.
– менеджеру по инвестициям: “Рассчитай рентабельность проекта в вариантах, привлеки юристов”.
– менеджеру по планированию: “Посмотри ликвидность компании в случае реализации проекта”.

Каждый из менеджеров уже с аналитиками займется вопросами макро и ценовых сценариев, расчетом с оценкой налоговых последствий, взглядом на достаточность капитала и его структуру.

Почему первая постановка задачи делается абстрактной и совсем не по “смарт”? Потому что в данном случае стартовая конкретизация задачи до спецификаций мощности, производительности, сроков является невозможной. А попытка добиться четкого поручения будет ошибочной. Почему? Потому что CEO не знает всех деталей и ограничений, поэтому он ставит задачу общую, не лимитируя команду в поле игры. Задачи директора по стратегии, его менеджеров и аналитиков сначала сделать общую картину, в которой смотрятся гибкости. Полмиллиона – миллион – полтора миллиона тонн. Регион постройки – в зависимости от плеча продаж и налогового режима. Структура фондирования – от ликвидности компании. Затем найти области решений, в которых компания выигрывает.

CEO не может знать всего наперед, директор по стратегии не может в один шаг специфицировать исходную задачу до уровня требований к проектной документации. Поэтому цель – разбить работу по блокам и сводить картинку из возможностей и ограничений в каждом. Поэтому после первой постановки будет следовать дискуссия с рассмотрением, какие варианты в принципе существуют.

Поэтому в компании с ростом иерархии увеличивается абстрактность задач. На уровне совета директоров будет озвучена цель органического роста бизнеса (например, обгонять конкурентов, расти в два раза быстрее). А далее, вниз, она разворачивается в инвест-проект, ниши, рынки, деньги и т.д.

Теперь к вопросу, о том, кто же ставит детальную задачу по “смарт”? Да все ставят. СЕО ставит задачу, которую уже может сделать директор по стратегии. Директор по стратегии структурирует задачу на менеджеров. Менеджеры структурируют на аналитиков. Просто если задачу от СЕО без детализации дать напрямую менеджерам, то они “поплывут”.

СЕО не должен объяснять директору по стратегии, как “проработать инвест-проект”. Но должен дать контекст от совета директоров.

Директор по стратегии не должен объяснять паритеты и эластичности менеджеру по стратмаркетингу для анализа последствий ввода мощности. Но должен дать контекст сценариев.

Менеджер по инвестициям не должен объяснять аналитику, как просчитать DCF для разных регионов. Но должен дать указание, что надо смотреть с юристами.

Если в этой цепочке кто-то валится с детализацией задания, то аналитики будут работать не на результат и потеряют мотивацию. “Зашивающийся” аналитик означает, что кто-то в вертикали не доработал головой в части структурирования задачи. Поэтому я обязательно на регулярные калибровочные встречи по ходу проекта приглашаю команду уровня -2 с тем, что младшие выражают свои мысли и решения и видят процесс принятия решений старшими. Поэтому я всегда стремился брать на встречу с СЕО / Советом Директоров одного из своих профильных подчиненных, чтобы команда могла оставаться в контексте алгоритма принятия решений. Иначе получается испорченный телефон.

Еще на тему можно прочитать:
Мотивация без мативации.
Разработка системы мотивации.
Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать?
Когда повышать сотрудника.

На прошлой неделе опубликовали Toolkit: Вы администратор или менеджер?

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Чему обучать свою команду.
— Работа с данными и регрессии.
— Активный совет директоров на практике.
— Первая цель управленческого учета в бизнесе.
— Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.

Вы можете отслеживать новые публикации на Facebook, Telegram, VK и Twitter.