Книга “Рентабельность честности” написана именно для СЕО. Она о выводах, которые руководители делают после десятилетий работы. Книга про то, как строится честная система ценностей в компании, и почему она окупается. Именно первое лицо компании является тем лидером, от кого зависит общая культура компании. Он задает правила игры. Он закрепляет поведение. Он созидает или разрушает.

Это редкая книга из моей библиотеки, которая будет перечитана через год. Она не про прикладной пакет инструментариев, как создать успешный бизнес The 3G Way. Она не набор писем председателя инвест-банка. Она про то, какой моральный стержень принципов должен быть у лидера, чтобы команда за ним шла, не обвиняя в двуличности, не устраивая макиавеллианских столкновений. Она про то, как найти, опереться и выстроить в себе эти ценности и принципы.

Это медленная книга, ее невозможно прочитать за день или два. Не потому, что толстая (она тонкая), а потому что сложная и требует размышлений. Она не про инструкции, как собрать корпкультуру. Она про мудрость, которую можно получить от опытного проверенного наставника, либо долго искать в виде дорогого оплачиваемого ментора, либо самому набирать годами, и не найти ее.

Джон проработал в Arthur Andersen почти двадцать лет и ушел из компании за пять лет до ее гибели в 2002 году. Поэтому он все знает про внешнюю сторону декларируемых ценностей, но задался вопросом, как хорошие, проверенные и сильные лидеры сваливаются в спираль обмана, криминала и катастрофы.

Ответ выглядит просто. Лидерам свойственно каждый день сталкиваться с дилеммой, что от них требуется в жизни против того, как это заявляется вслух. Этот постоянный прессинг неуклонно сдвигает с курса, поэтому шажок за шажком “ценим клиентов” передавливает “принципиальную честность” аудиторского заключения. В итоге, год за годом партнеры/лидеры компании чуть уступают требованиям клиентов. Через десять лет девиация становится огромной, чтобы уничтожить компанию на сто тысяч сотрудников.

Этот “дрифт” неизбежен. Компания будет иметь этот дрифт всегда, потому что есть прессинг внешней среды, под который прогибаются. Единственный способ бороться с этим – не через заявление “миссии-принципов-ценностей” и регулярные сессии командопостроения. Единственный способ – через соблюдение принципов лидером и искреннее их продвижение на команду сверху-вниз. Здесь есть большая ловушка, когда слова расходятся с действием, что команда сразу почувствует и сама начнет съезжать с корректного поведения.

Генеральный директор может бороться с этим дрифтом только через переоткрытие в себе самом своих фундаментальных норм поведения, которые были сформированы в нем заранее.  Они у каждого разные от принципиальности и требовательности, до заботы и открытости. Автор настаивает на как минимум трех днях на размышление о своем списке с чистого листа. Этот перечень своих личных принципов, которые всегда будут отличаться от корпоративных – является тем мерилом, от которого генеральный сложит организацию.

Обычное, привычное масштабирование на компанию не работает, потому что оно лицемерно изначально. Командные игры и сессии не дают результата, потому что они навязывают правила поведения на команду сверху. Навязанные правила поведения будут поверхностными и будут сломаны при первом кризисе в виде просадки прибыльности, угрозе потери клиента или давлении регулятора. Работает только один способ, когда лидер требует ежедневного выполнения норм поведения исходя из своих личных глубинных принципов.

Поскольку прибыль не является человеческим личным глубинным принципом, то она не может быть настоящей миссией или ценностью компании. Задача быть самой рентабельной компанией в сегменте или самой дорогой в отрасли не может ставиться главной целью компании, так как она снесет все остальные нормы поведения и правила приличия. Она будет нарисована, перетянута из других периодов, добыта вводом в заблуждение и так далее. Потому, что черту команда рано или поздно переступит.

Рентабельность на честность берется не в первом периоде отчетности. Она возникает через Net Promoter Score клиентов, которые рекомендуют и возвращаются к компании. NPS является неплохим прокси/отражением честности, потому что она видна снаружи лучше, чем внутри. Если компания начинает врать (пример: тихо менять состав продукта, играть условиями оплаты/поставки или не соблюдать SLA), то NPS сразу это отобразит, хотя прибыли и стоимость могут еще расти.

Поэтому онлайн-задачи с сайта Джона по этой книге я завершу через неделю. Один инструмент из нее мы будем неуклонно внедрять в жизнь уже в этом месяце. Саму книгу перечитаю еще раз через год.

В первых ста страницах 24 закладки, или 24% содержательности. Во всей книге 19%. Оценка за интересность 4/5 (потому что сложная тематика написана трудным языком). Книга точно для людей с руководящим стажем не меньше доброй дюжины лет. Раньше читать нет смысла, как Достоевского в школе.

По опросу читателей, из 48 книг в годовой очереди на прочтение в ближайший приоритет подняты Due Diligence, Industries of the Future, TED Talks, а также автора Chomsky, Collins, Taleb, Lencioni.

По данной тематике из рецензий можно еще прочитать:
Daniel Coleman. Emotional Intelligence. 4/5 и 20%.
Scott Peck ‘The Road Less Traveled’. 4/5 и 18%.
Gwen Olsen ‘Confessions of an Rx Drug Pusher’ 3/5 и 14%.
Patrick Lencioni ‘The Five Disfunctions of a Team’ 5/5

Вы можете отслеживать рецензии на Goodreads, Instagram, Facebook, Telegram, VK и Twitter.