Р: Первые 90 дней. Майкл Уоткинс. 5/5 и 18%.

img_3561Теперь нам известно три шедевра про поиск, адаптацию и мотивацию. Чтобы подобрать сотрудника — надо смотреть Who by Geoff Smart. Чтобы напутствовать — даем «Первые 90 дней«. Чтобы зарядить на выполнение самых амбициозных задач — Drive by Daniel Pink.

В принципе, книгу «90 дней» точно можно купить сразу оптом и давать каждому новому сотруднику вместе с трудовым контрактом / хандбуком / пропуском, вручать лично на входе в первый рабочий день, или положить на стол вместе с паролем к компьютеру. Она того стоит. Потому, что…построена на опыте многих успешных адаптаций и трагичных историй разочарования. Майкл за нас систематизировал решения, которые повышают вероятность успеха на новом месте, а также описал стандартные ошибки, совершаемые в самом начале пути.

Практически главная идея книги заключается в том, что ваши сильные стороны являются вашими врагами, а ваши слабые стороны являются вашими потенциальными союзниками. Почему вдруг такой неожиданный поворот?

Человеку свойственно опираться на то, что ему привычно. Новое назначение, повышение, ротация вызывает первую реакцию делать то, что лучше знаешь. Парадокс в том, что на новом месте функционал 110% не состоит только из того, что знаешь. Он состоит гораздо больше из того, что не знаешь.

Из этого вытекает сразу два вида ошибок:
Раз. Углубленное копание в направлении уже известного, знакомого и привычного до уровня микроменеджмента. Это стагнация в старом.
Два. Потеря внимания в отношении новых зон ответственности, задач и функционалов, что убивает успех. Это слепота в необходимом новом.

Обе ошибки вызывают иммунную реакцию корпоративного механизма, похожую на реакцию живого организма в отношении вируса. Неумение слушать нарушает опознание «свой-чужой». Нежелание понять ассоциируется с агрессией и поощряет контратаку. Что же делать?

Решение в принципе тривиальное, и состоит в нескольких интуитивных советах.

  • Разобраться в себе самом против требуемого функционала и реестра задач. Определиться, в чем опыт и знания есть, а в чем нет. Поэтому надо составить список, в каких профессиональных срезах счет высокий, а где есть серьезные пробелы. И работать над пробелами в первую очередь.
  • Включить режим обучения, внимания и слушания. В десятках встреч распрашивать о сложившемся порядке, задачах, приоритетах, целях. Особенно следует и уточнять, что считается достижениями и успехами (чем гордятся) и задавать одинаковые вопросы, чтобы сравнивать мнения.
  • Составить ограниченную карту приоритетных быстрых задач. Ограниченную, чтобы не разорваться. Приоритетных, чтобы показать весомый результат. Быстрых, чтобы уметь построить репутацию не на словах, а на делах.

Каждая организация имеет свой исторический путь, почему в ней процессы работают именно так, люди принимают решения именно так, результаты оцениваются именно так. Поэтому никогда, никогда не стоит ломать то, что уже доказало результат. Сначала надо разобраться в механизме и в отношениях.

Судить нельзя слушать. Ломать нельзя строить. Торопиться нельзя терпеть.

Выберите запятую сами.

Еще на эту тематику из книг и публикаций можно прочитать:
Who. Geoff Smart. 6/5 и 23%.
Drive. Daniel Pink. 6/5 и 17%.
Emotional Intelligence. Daniel Goleman. 4/5 и 20%.
The Hard Thing About Hard Things. Ben Horowitz. 5/5 и 24%.
Выбор CEO роли HR в компании.

На прошлой неделе опубликовалиР: The Shadow Market by Eric Weiner. 4/5 и 18%.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.