Tagged: The 3G Way

T: Пять типов ограничений.

Наблюдая за детьми, замечаешь, что на деле воспитание накладывает ограничения. Не трожь — обожжешься. Не делай — сломаешь. Не говори — обидишь. Не поступай так — проиграешь. В итоге, после пары десятилетий подобных усилий родителей, школы и общества ребенок сковывается до взрослого, с портфелем норм поведения и морали, а также чемоданом запретов и табу.

Также любая компания и корпорация имеет набор ограничений. Они определяют, как будут приниматься бизнес-решения, выдаваться ресурсы и ставиться приоритеты. Рано или поздно возникает вопрос, как можно менять сами ограничения? Их есть пять уровней по степени твердости. Запрет. Регламент. Правило. Принцип. Ценности.

Изменения всегда начинаются с вопроса «Почему?» Читать далее

Toolkit: Создать конвейер инвестиций с IRR>50%.

Иметь возможности для вложений с окупаемостью в 1-2 года — это мечта практически любого акционера, генерального директора и директора по инвестициям. И, хотя с базовой идеей, как построить этот подход, я познакомился почти 15 лет назад, реально сделать его работающим удалось гораздо позже. Из трех опробованных алгоритмов лучше всего получился один, который стал крутиться как маховик. Как маховик — означает, что идеи превращаются в проекты, а проекты в реальность как по часам. Есть генерация, есть проработка, есть реализация, есть отслеживание.

Когда мы формировали инвестиционные планы, ключевая и наиболее сложная задача — обеспечить достаточное количество проработанных качественных идей, которые будут конкурировать за финансирование. То есть построить очередь инвест-проектов, которые будут приниматься не по критерию IRR>WACC, а по критерию max (IRR). Стратегический подход «сверху-вниз», в определенный момент упирается в ситуацию, что деньги еще есть, а идеи уже пограничные по окупаемости. В этот момент компанию пора переводить с рельсов крупных централизованных проектов на малые децентрализованные. Ни один блок развития никогда не готов перейти с работы над проектами «на рост» на проекты «на эффективность». Это просто другая ментальность.

Три алгоритма, которые мы опробовали на практике. Проектный подход. Делегирование с целями. Регулярная процедура. Читать далее

Рецензия: Execution. Bossidy & Charan. 4/5 и 18%.

img_2677«Что такое исполнительская дисциплина — 1. Отсутствующее звено. 2. Основная причина, почему компании не выполняют обещаний. 3. Разница между желаниями СЕО добиться и способностями организации сделать…» Execution — это не казнь, это исполнение, это определяющее слово в Chief Executive Officer — главный директор по исполнению (результатов).

Книги, авторы которых делятся своим многодесятилетним опытом добиваться результатов — имеют особенную ценность и интерес. Мимо таких книг не стоит проходить мимо, даже им уже 15 лет. Ларри Боссиди был СЕО в Honeywell и Allied Signal, и состоял на BoD GE, Merck, JP Morgan Chase. Рам Чаран успешно совмещает академическую и профессиональную карьеру профессора-советника и директора для компаний. Вместе они написали структурированный бестселлер с десятками примеров по делу.

Книга начинается с 19 закладок на первые сто страниц, или 19% содержательности, всего в книге 18% содержательности. Оценка за интересность 4/5.

Как построить исполнительскую дисциплину?

Читать далее

Toolkit CEO, COO, CFO: Режем затраты. Часть 1. «Приказ».

Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
— «Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!»
«Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
«Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».

Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале — это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.

В первом варианте «Минус 10%» ситуация на уровне СЕО складывается примерно так: «У всех есть жир, поэтому оформляем приказом по постоянным расходам минус десять процентов, а по переменным расходам ставим минус процент по ключевым расходникам. Кто из руководителей не выполнит приказ — лишится премии (статуса, должности). Приказ не обсуждается — в работу».  В простоте данного подхода и заключается его невероятная привлекательность для каждого из топ-менеджеров, но и прячется его разрушительность.

Читать далее

Рецензия: The 3G Way. 5/5 и 19%.

img_2501Очень лаконичная и содержательная книга. По делу. Вопрос, почему бразильцы могут построить бизнескоманду, которая сначала выиграет на домашнем рынке пива, потом в Латинской Америке, потом в Европе, а потом покорит пивного патриарха США (и заправит кетчупом Heinz) — получает простой с первого взгляда ответ. Потому что сила в людях. Потому что команда с мечтой и культурой побеждает. Содержательность первых ста страниц составляет 20 закладок, или 20%, а по всей книги 19%. Мне рекомендовали книгу прочитать три раза, я вам порекомендую ее прочитать тридцать три раза.

Итак, как создать суперкоманду победителей?

Читать далее

Книга недели: The 3G Way

img_2467Начал разбираться с новой отличной книгой The 3G Way — Dream People Culture. Это история о том, как бразильцы не только в футбол хорошо играют, но и умеют построить команду и компанию мирового уровня, которая бьет европейцев и американцев. Уже сейчас, только начав читать, знаю, что эту книгу я буду точно покупать и дарить, раздавать, вручать и упоминать. Она является карманным прикладным ультралаконичным мануалом СЕО и СЕО-1 по созданию отличной рабочей культуры. Эдуард — огромное спасибо за рекомендацию — я уже пожалел о том, что добрался до этой книги только спустя полгода. Рецензия через неделю.