Toolkit: Когда повышать сотрудника.

По карьерному росту есть серьезный Принцип Питера: «Каждый сотрудник растет до уровня своей некомпетентности,» который часто принимают за шутку. Упрощенно, отличные результаты по текущей позиции не означают, что при повышении на ступеньку будет также. Поэтому в итоге, компания, повышая даже качественных сотрудников, наполняется руководителями, которые не тянут.

Почему проклятье неизбежно? В простом случае, если повышение идет по принципу лояльности/ непотизма, то тут очевидно, что система не заточена на эффективность. В более сложном случае, что в компании уже есть система оценки/ критериев повышения, то она отсеивает сотрудников по текущему успеху/неуспеху. Тогда как у руководителя уровня +1 размер функционала обычно растет раз в 5-7. Поэтому успешность в 125% по одному измерению, не означает успеха в более многомерной позиции потом. «Ты играешь в шахматы на поле 6х6, твой начальник 8х8, а CEO играет в бесконечные шахматы.»

Корпорации изобрели как минимум три способа, как бороться с этим проклятьем. Поэтому, когда ко мне приходит сотрудник и заявляет: «Повышайте меня,» то сначала я вспоминаю матчасть. А потом принимаю решение.

Первый способ изобрели в восточных единоборствах. Новый пояс (кю/дан) получают, если на соревнованиях могут победить соперника на уровень выше. Математизированно это реализовано в спорте рейтингом Эло, то есть вы получаете очки, если выигрываете у более крутого. Теряете очки, если проигрываете более слабому. Но в бизнесе модель победы над коллегой выше уровнем сложна в реализации. Можно сделать в продажах, где ты приводишь клиентов калибра клиентов твоих начальников. То есть побеждаешь в бенчмарке не своих коллег, а своих руководителей.

Второй способ «расти или уходи» применяется в консалтинге. Если не справляешься в текущей позиции — улучшайся, либо ищи новое место. То есть система оценки применяется как для повышения, так и для увольнения. В компаниях это используется в виде принципа обязательного увольнения каждый год 5-10%. Проблема в том, что если сначала успешный сотрудник вырос, а потом не справляется, то компании легче его «парковать,» чем признавать ошибку неправильного повышения и терять «нужные компетенции.»

Третий способ «ИО.» Дать задачи следующего уровня и смотреть результат. Очень легко дать «ИО» проект. Очень сложно дать «ИО» на де факто функционал следующего уровня. Поэтому важен тест долгих отпусков как проверка заместителей на годность. Он работает только при предупреждении всех на входе, что первая задача каждого руководителя подготовить себе смену. Такая установка естественна для растущих компаний и категорически психологически неприемлема для стабильных/сокращающихся компаний с философией страха «подсидят, поэтому разделяй и властвуй.»

Что делать, если к тебе пришли с вопросом: «Когда меня повысят?» Сначала надо признаться себе, что ты уже совершил ошибку сам, что такой вопрос возник.
Это означает, что существующая система принятия решений и обратной связи не работает. Сотрудник не знает критериев карьерного роста или считает, что их можно обойти и «обыграть систему.» Если система существует, в ней есть оценка, в ней есть сессии/комитеты/алгоритмы, а требование «Повышайте!» выставлено, то практика показала только одно — нужно оперативно увольнять. Почему так радикально? Потому что при наличии стандарта/подхода в компании выставление ультиматума сотрудником означает либо низкий эмоциональный интеллект, либо фундаментальную проблему с системой ценностей, либо организационную неспособность повысить качественного сотрудника.

Поэтому правильный вопрос, который надо задавать руководителю: «Что следует научиться делать и что надо сделать для компании, чтобы расти дальше?» Этот вопрос имеет формальный и неформальный ответ. Формальный — это садимся с сотрудником еще раз над его историей оценок результатов и компетенций, и обсуждаем. Обычно, в формальном ответе все уже известно, потому что на последней сессии оценки уже были даны рекомендации, прописаны возможные проекты/задачи на улучшение в личный план развития. Неформальный — это с позиций ментора, и вот эта стадия обычно является разделяющей тех, у кого получается, а у кого нет.

Чтобы повысить сотрудника я пристально смотрю на три аспекта maturity/ самостоятельности/ взрослости сверх обычной карты КПЭ/компетенций.

  1. Возможно ли сотрудника не только оставить на автопилоте на месяц и получить результат, но также доверить ему развитие вверенного функционала. Развивать — это редкая способность, так как администраторами могут быть многие, а вот улучшать — это в крови/ культуре/ воспитании. Тест на зрелость тривиальный: «Какие предложения у тебя есть по совершенствованию функционала?» Почему это важно: чтобы отсечь тех, кто просто хорошо исполняет от тех, кто понимает задачи бизнеса и делает их сам.
  2. Возможно ли сотрудника поставить на формирование отношений следующего уровня. Оставить договориться с ключевым партнером по сделке. Представить, что не сам едешь к губернатору, а его/ее отправишь.  Отправить на публичное выступление вместо себя. Выпустить на общение с инвест-банками, аналитиками, рейтинговыми агентствами. Каждое из этих действий показывает умение сделать бизнес лицо, GR лицо, PR лицо и IR лицо. Почему это важно: чтобы выбрать тех, кто не только задачи ставит и выполняет, но и коммуницировать умеет.
  3. Возможно ли сотрудника считать лидером/ ролевой моделью для команды. Ошибка повышения будет означать, что руководителя воспринимают начальником только из-за должности. Поэтому садишься и размышляешь, как человек будет выглядеть для коллег и подчиненных при переходе на ступеньку вверх. Есть ли у него запас качеств для уважения со стороны команды, может ли он развести дружеское и бизнесовое, знает ли как отцепить микроконтроли по своему текущему функционалу, чтобы не валить замещающего? Почему это важно: что выбрать тех, у кого есть либо харизма, либо просто достаточная эмоциональная зрелость.

Сознаюсь, что одна из болей быть директором — это с одной стороны видеть сотрудников с амбицией, но не имеющих качеств руководителя, а с другой стороны видеть сотрудников с качествами, но без амбиции. Первые хотят, но не могут. Вторые могут, но не хотят.

Из аналогичных публикаций в блоге читать:
Поиск кадров или как мы отбирали студентов.
Зрелость компании против улучшений.

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Администратор или менеджер.
— Активный совет директоров на практике.
— Построение business development функции.
— Первая цель управленческого учета в бизнесе.
— Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.

Вы можете отслеживать новые публикации на Facebook, Telegram, VK и Twitter.