В письме №71 мы сформулировали три стратегических темы (не сугубо операционных по резке затрат и выживанию в кризис, что тоже важно) для СЕО на ближайшие года:
— декоммодитизация, или каждому клиенту его товар (ответили в письме №72).
— операционализация стратегии, или как задачи раздать по подчинению (ответили три недели назад).
— делегирование полномочий, или взросление компаний.

Сегодня про третью тему: «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».

Сложность отношения собственника – СЕО (или, академически, принципала – агента) заключается в том, что генеральный директор воспринимается как единое ответственное лицо за результаты компании. Не выполнен план – СЕО. Авария – СЕО. Срыв пуска объекта – опять СЕО. Другая модель управления невозможна. Для компании в пару активов и пару сотен сотрудников микроменеджмент со стороны СЕО еще реален. Для компании в десятки площадок и тысячи сотрудников требуемый/ожидаемый микроменеджмент означает, что СЕО становится женат на (замужем за) работе. СЕО за текущими задачами теряет возможность развивать вверенный ему бизнес из-за механистического выталкивания каждодневкой-текучкой стратвопросов с повестки. Необходимо взросление компании в целом, по аналогии с человеком – когда он взрослеет, родители уже им не управляют и не распоряжаются. У взросления компаний три компоненты делегирования: мандатирование, перекадровка и системное уплощение. Нет взросления – нет роста – нет будущего.

Первое: СЕО добивается мандата и полномочий.

Это первый и самый существенный фильтр. У принципала есть два диаметральных подхода: друкеровский “вверить и сотрудничать” и макиавеллианский “разделять и властвовать”. Первый работает, если надо растить компанию без ручного управления. Второй проверен веками, что позволяет не допустить заговора агентов против принципалов. Поэтому, на самом деле, во втором случае у СЕО нетривиальная задача – как собственно стать СЕО в полном смысле этого слова? Ответ на этот вопрос на самом деле в большинстве компаний является психологическим – как можно договориться, убедить, согласовать с собственниками мандат на решение крупных вопросов и разрешение каждодневно не отчитываться об операционной ситуации на объекте. Если СЕО договаривается о “параметрическом” управлении бизнесом, когда акционеры работают в формате по дюжине ключевых показателей – то первый барьер пройден. Если такой разговор невозможен, то для СЕО выбор либо “черезиголкоушить”, либо постепенно налаживать отношения с акционерами на уровне доверия. В рамках обсуждения данной темы с кадровыми агентствами о том, какие требования выставляются к СЕО в России, выяснилось, что большинство собственников бизнесов, которые не управляют ими сами, выбирают СЕО не по задаче сделать бизнес лучше и эффективнее, а по задаче “умения удержать управление”. Или другими словами, возникает безусловный и логичный приоритет capital preservation, но с требуемыми доходностями на уровне 20%+. А задача сохранения заработанного капитала, контроля рыночных позиций и поддержания статуса ест задачу эффективности и развития на завтрак, обед и ужин. Как вывод, работающий для любой позиции в иерархии компании, а не только для СЕО: если ваш босс микроменеджер – вы скорее всего не сможете делегировать и управлять своим рабочим и нерабочим временем.

Второе: СЕО обеспечивает перекадровку.

Если первый фильтр мандатирования действительно был пройден, то СЕО сталкивается с тем, что “этими лаптями щей не расхлебаешь”. В команде, которая выросла в системе централизованного принятия решений, если сотрудникам больше 30 лет возраста, то у них инициативность выключается в принципе из системы ценностей и поведения. Это означает, что сколько усилий не вкладывай, прошитая в сознании боязнь риска превышает обещанные премии и вознаграждения за инициативность. У команды уже сложилась стабильная по Нэшу модель корпоративной игры. Максимум сложных вопросов эскалируется к решению наверх, сопровождаемые соответствующими сопроводительными документами, носящих названия от “газетки и картонки подстелить” до “фанерки и жестянки привязать”. Высокая бюрократизация решений является признаком компании в третьей стадии жизни, эскалирование наверх не решений, а докладных означает четвертую, предпоследнюю стадию жизни компании (книга Jim Collins). Часть моих энтузиастичных, инициативных и энергичных коллег обожглись на том, что придя реформировать подобные компании (то есть отмандатировавшись у акционеров) получили сопротивление и заговор персонала, приведший к быстрому уходу нового СЕО в новое плавание. Урок очень простой – как в 3G (анонс от 11.07.2016), GE (рецензия в письме №63 Jack Welch) и как у Lencioni (книга) – сразу увольнять любых серых кардиналов и сопротивленцев, что означает, что мандат в первой части должен быть выдан большой и безоговорочный, чтобы нельзя было СЕО-1 “бегать” за “справедливостью” к акционерам. Если СЕО не смог убрать лидеров, несоответствующих ожидаемому им кооперативному поведению, то через полгода он будет микроменеджить и будет виноват. Лучше пожать руки и вывести за периметр, чем потом тратить половину рабочего времени на внутреннюю политику. Макиавелли устарел, принципы все еще работают, но годятся для задачи военного времени.

Третье: СЕО системно уплощает организацию.

Третий фильтр – снижение количества менеджеров в компании. Парадокс делегирования проявляется в том, что чем короче формальная и неформальная иерархия, тем даже при росте количества подчиненных у одного начальника микроменеджмента становится меньше. Это чистый организационный дарвинизм, так как с бОльшим количеством подчиненных в организации выживают те, кто умеет организовывать самостоятельную работу команды, например в Тойоте (рецензия в четырех частях: один, два, три, четыре). СЕО в данном подходе становится ответственным за организацию работы команды, а именно за то, что процесс будет определять результат. У меня в личном опыте наибольшее удовлетворение работой было при наличии порядка 20+ прямых и функциональных подчиненных первого уровня, так как в этот момент сама природа управления означает необходимость переходить на доверие и делегирование с постконтролем, чем на согласование и распоряжение с предконтролем. При одновременном сокращении неформальной (поведенческой иерархии) подчиненные подчиненных гораздо лучше видят фронт задач перед организацией и быстрее растут.

В 2010 году я пришел на практике к следующей формуле делегирования из четырех компонент:

• доверь и надели ресурсами,
• вложись лично и сам в развитие команды,
• создай у команды чувство значимости и весомости решаемых задач,
• обязательно поддерживай положительную обратную связь.

Доказательство от обратного очень просто:

• Если не доверяешь – зачем держишь? Если не даешь ресурсов – зачем спрашиваешь?
• Если не вкладываешься и не развиваешь – как можешь требовать?
• Если унижаешь и прибиваешь, то как можешь ожидать?
• Если только критикуешь, то как можешь ожидать честности, открытости и уверенности?

Резюмируя: экономический кризис означает, что СЕО микроменеджер будет тушить пожары, упустив шанс для компании. Он усушит, утрушит, ужмет, урежет, уменьшит расходы, но не оставит сил на создание нового продукта, бизнеса и двигателя зарабатывания денег. Резку еще можно делать своими руками, а создание – только через команду и делегирование. СЕО без мандата не является СЕО. СЕО без команды не является СЕО. СЕО в иерархии приходит в классическую ситуацию “only the bad news arrive at the top” – становится заложником своего статуса.

Неожиданный PS. Если вы играли в “Цивилизацию”, то не задумывались, почему в дереве навыков развития есть изобретение “корпорация”? Потому что корпорация не зависит от мнения одного человека и может иметь срок жизни больше жизни человека.