Наблюдая за детьми, замечаешь, что на деле воспитание накладывает ограничения. Не трожь – обожжешься. Не делай – сломаешь. Не говори – обидишь. Не поступай так – проиграешь. В итоге, после пары десятилетий подобных усилий родителей, школы и общества ребенок сковывается до взрослого, с портфелем норм поведения и морали, а также чемоданом запретов и табу.

Также любая компания и корпорация имеет набор ограничений. Они определяют, как будут приниматься бизнес-решения, выдаваться ресурсы и ставиться приоритеты. Рано или поздно возникает вопрос, как можно менять сами ограничения? Их есть пять уровней по степени твердости. Запрет. Регламент. Правило. Принцип. Ценности.

Изменения всегда начинаются с вопроса “Почему?” “Почему?” – это любимый вопрос в системе Тойоты и стратегических консультантов. Задать вопрос «Почему?» раз пять-семь – в Тойоте воспитывается на уровне рефлекса как шаг выявления проблемы, и это насквозь по всей организации по всем уровням иерархии. Пример ситуации из книги Toyota Culture – на конвейере копятся запасы деталей на стеллажах. В чем проблема?
— Много запасов? Нет.
— Неправильно заказали поставки? Нет.
— Полки маленькие? Нет.
— Ящики маленькие? Нет.
— Скорость конвейера не соответствует темпу поставок? Да.

Раз. Запрет.

Запрет – это прямое предписание что-то не делать. Например, в технике безопасности (ТБ) не носить кольца при работе с вращающимися деталями. Я знаю порядка пяти человек, у которых на руке нет безымянного пальца. Этот запрет из разряда проверенных на чужой жизни, или, как говорится, “ТБ написана кровью”. У него ответ на вопрос “Почему?” прост: “А ты жить целиком хочешь?” .

Более сложная ситуация с запретами в стиле: “Мы в этот бизнес не идем, мы такую линейку не открываем, мы такие проекты не рассматриваем?”. Здесь первый вопрос “Почему?” поднимает неуспехи прошлого, когда не получилось. Второй “Почему?” поднимает вопрос компетенций, что не знали и не могли. Третий “Почему?” уже может вскрыть тематику, что тогда у нас не было опыта.

Поэтому, запрет может устаревать, если приходит опыт.

Два. Регламент.

Поскольку одними запретами бизнес не делается, то они упаковываются в регламент / стандарт / порядок. Суть проста. Если запрет есть одна вводная, то регламент уже является алгоритмом для получения результата. Выполни по шагам и получишь продукт / разрешение / финансирование и т.д. Не выполнишь – не получишь доступ к ресурсам, принятие решений или приоритет.

Со временем, любой разумно написанный регламент окостеневает и устаревает. Например, я сталкивался с действующим в 2000-е техрегламентом на закупку, написанным в 1960-х, который строго предписывал брать сырье только у трех поставщиков. За сорок лет он не переписывался, потому что никому не хотелось брать на себя подобную ответственность за риски сложного процесса.

Регламенты тоже устаревают, если их страшно обновлять.

Три. Правило.

Проблема регламента, что он документ, он не разговаривает. Поэтому если его написали и утвердили, то общее правило не будет очевидно. Правило – это основания, которые закладывались в регламент. Например, что химсостав должен быть в следующих рамках, чтобы параметры качества годного не вылетали за пределы. Поэтому в регламенте появилась таблица соответствий.

Если знать правила, то можно менять регламент. Появились новые поставщики – значит надо перетестировать, даже если их обычные параметры не входят в регламентные (более богатое/менее богатое сырье, больше точность и скорость, поставщик не имеет практики в нашем регионе). Если принято правило, что мы всегда ищем новых поставщиков, то регламент будет обновлен.

Правила задают гибкость, когда регламент совсем матереет.

Четыре. Принципы.

Правила, обычаи торгового оборота, деловая практика тоже могут меняться. От малого, когда нет регламента на формат делового письма на бланке, но есть общие правила и практика оформления, и в этот момент контрагенты переходят на ЭЦП. До большого, в правилах поставки, когда клиент начинает требовать не продукт, а сервис к нему (график привоза, способ упаковки, оплату и так далее).

Если в принципах есть клиентоориентированность, то удастся подстроиться. Вы же не можете запретить, не быть клиентоориентированными. Вы не можете написать универсальный регламент клиентоориентированности. Даже правило, расписывающее компоненты ориентации на клиента, устаревает. Это именно принцип, который  команда либо разделяет, либо теряет рынок.

Принципы дают логику, откуда берутся правила, на которых делают регламенты.

Пять. Ценности.

Откуда берутся принципы? Из ценностей. Клиентоориентированность – это принцип. А слушать клиентов, понимать их потребности и предлагать им решения – это ценности. Потому что – про поведение, про тот маяк внутри, про то, что родители говорили. Если вы скажете, что ценности вашей компании являются очевидными, то это значит, вы работаете в правильной компании.

Если вы скажете, что ценности вашей компании не очевидны, то либо это не ваша компания, либо вся лестница принципов-правил-регламентов-запретов написана на других ценностях. Пример классики жанра: “мы сделаем все для клиента”, а затем предоставлять прежний продукт и закрыть линию обратной связи, чтобы на КПЭ продавцов не отразился отрицательный NPS клиентов.

Ценности не обманешь, либо они естественны, либо что-то не так.

Поэтому нужно чаще задавать вопросы.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Как инвестировать в обучение команды.
Почему босс ставит общие задачи?
Зрелость компании против улучшений.
«Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать?»
Прагматизм против системы.
Команда инакомышленников.

На прошлой неделе опубликовалиТ: Ультранетворкер. Как они работают?

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.