Tagged: командопостроение

Р: Grit by Duckworth. 5/5 и 18%.

img_3956Замечательное английское слово grit весьма тяжко переводится на русский язык. Мы перебрали множество вариантов. Упорство, настойчивость, твердость характера, а также упрямство, несгибаемость и целеустремленность. В итоге, очень хочется так и оставить grit “гритом”. Смысл такой – сила воли превосходить себя и преодолевать внешние препятствия.

Это очень выгодная черта характера, потому что упорство и настойчивость в жизни приносят успех, помогают реализовать таланты и поднять уровень счастья. Ключевой вопрос – как же этот самый grit у себя и своих детей можно развивать и воспитывать. Есть алгоритм.  Continue reading →

T: Довериться команде и сохранить бизнес.

Можно ли делегировать и не потерять бизнес? Что можно, а что нельзя? У нас на новогодней неделе состоялось несколько содержательных ужинов, когда мы поразмышляли на заданную тематику с собственниками, управляющими своими компаниями. Ключевая загвоздка в чем состоит. В дилемме, чтобы расти, надо делегировать, НО, если доверяешь, то сотрудники могут увести у тебя бизнес.

Как происходит на практике. Бизнес-машина состоялась, поток клиентов организован, процессы налажены – самое время начать отдавать блоки работ менеджерам. Не отдашь – нет времени и сил для роста. Отдашь непроверенным оппортунистам – уведут поток клиентов, ударят по компании. Мне повезло присутствовать на дискуссии двух собственников с разными позициями. Continue reading →

T: Почему нельзя делегировать наём?

У нас тут пересечение нескольких сюжетных линий на этой неделе. Сначала мы прочитали, что в Google в работу CEO Эрика Шмидта входил обязательный отбор кандидатов. Затем у нас соискатель спросил, почему мы его собеседуем на уровне топ-менеджмента, если он отвечает за базовую линейную позицию. В итоге, еще коллеги задали вопрос, будем ли лично собеседовать.

Давайте определимся раз и навсегда с этой тематикой. Наём нельзя делегировать – это работа топ-менеджмента. Начнем с простых аргументов, а затем разберем по сущности и логике. В шедеврах Who by Geoff Smart и Drive by Daniel Pink это аксиома. Супер СЕО как Лу Герстнер из IBM, Джек Велч из GE, Джеймс Винбрандт из JetBlue ставят это первой задачей. Почему? Continue reading →

Р: Made in America by Sam Walton. 4/5 и 18%.

img_3700Уже поколение семья Walton входит в перечень самых богатых семей мира с состоянием в 150 миллиардов долларов. Учитывая, что Walmart был создан Сэмом Волтоном в возрасте 44 года, это впечатляющее достижение, что к моменту своей смерти в 74 года он сам построил суперкомпанию. Сейчас Walmart продает товара на полтриллиона долларов в год, что эквивалентно проценту мирового ВВП.

Когда дюжину лет назад мы изучали в Columbia Business School стратегию Walmart, то единодушно отмечали: безукоризненная полировка цепочки поставок плюс региональное доминирование плюс математика позволяют компании бить, бить и бить конкурентов ценой, занимая себе долю рынка. Поэтому мы достали в прошлые выходные с полки биографию Сэма, чтобы понять, как он это сделал.

Давайте разберем алгоритм создания трехсот миллиардов по Сэму Волтону.

Continue reading →

Н: Как прогнозировать от JPMorgan

Тут zerohedge нам дал суперобзор свежеушедшего на пенсию стратега JPMorgan, как же предсказывать будущее. Такие вещи бывают буквально раз в несколько лет и их надо ценить на вес золота.

Мы добросовестно рассмотрели по частям и из золота себе на память отложили самые высокообогащенные советы. Например, что цифра-цифрой, модель-моделью, но ни при каких усилиях теория не бьет эмпирические корреляции.

Или, проще, если академик говорит, что будет так, а ваш аналитик делает модель, которая из раза в раз опровергает – верьте не академику, а своему аналитику. Ну и прочие советы… Continue reading →

T: Как выбирать незнакомцев по делу.

Общение с незнакомцами или людьми не из своего круга / вуза / компании / отрасли является выгодным. То есть рационально в рамках построения сети контактов (вспоминаем про три способа ультранетворкинга) находить нестандартные и необычные личности.

В жизни это хорошо применимо для поиска новых решений, идей и практик. Например, у Маска из Теслы, который занимает подходы из одной отрасли и переносит их в другие. Есть логичные причины, почему у одних это получается, а у других нет. Это новизна против практичности.

Разберемся. Continue reading →

Р: Reinventing the CFO by Jeremy Hope. 5/5 и 22%.

img_3570Джереми Хоуп, как и Бьярте Богснес, создал книгу, которая не разбирает, как обычно, конкретные инструменты работы финансового блока бизнеса. Классические книги обычно пишутся про техники учета, корпоративных финансов, анализа, due diligence, или выявления мошенничества. Они сильно заточены на механику, подходы, алгоритмы. То есть hard skills.

Хоуп, наоборот, расписал про выборы вариантов модели управления, построения вертикали, ключевых принципов, которые стоят перед CFO. В виде дилемм: детализировать и углубить финансовый план по всем подразделениями или наоборот агрегировать. Разбирать план-факт или строить бенчмаркинг и факт-факт. И затронул неоднозначную тему, что всегда есть выбор.

Выбор последствий. Иллюстрации. Continue reading →

T: Таск-менеджер для руководителя

“Кому делать, что делать и когда результат?” – триада классических вопросов руководителя. Это реально логистическая проблема организации работы. За счет просто памяти ее обычно не решить, потому что количество задач в какой-то момент превышает человеческие возможности. За последние пятнадцать лет мы видели пять систем управления задачами и календарем.

Раз. Начнем с самой простой и одновременно достаточно редкой. Это подход Делегировал 110%. Как объясняет ее один из лучших топ-менеджеров России: “Если я дал задачу, определили под нее ресурсы и сроки, то после этого я не собираюсь помнить про нее и контролировать исполнение. Команда должна сама помнить поручения руководителя. А если не помнят и не делают, то надо менять команду”.

Плюсом такого подхода является Continue reading →

Toolkit: Как дискутировать с шефом, или obligation to dissent.

Одна из наиболее необычных черт стратегического консалтинга, прямо прописанная в системе ценностей – это обязанность выражать свое несогласие. Это именно и ожидание от сотрудника, и требование не молчать, а выступить, если личное мнение относительно задачи отличается от мнения команды или руководителя. Не согласен – иди и скажи.

Недавняя статья Harvard Business Review посвящена именно этому явлению, почему сильные руководители не просто ожидают обсуждения, но и требуют, чтобы даже самый младший сотрудник был готов выразить свое мнение, отличающееся от позиции старших директоров. Этот подход является обоюдоострым. Он сложен и для руководителя, и для сотрудника.

Но как выполнять данную обязанность, чтобы и результат получить, и отношения с карьерой не сломать?

Есть неисчислимое количество ситуаций, когда возникает необходимость выразить свое мнение. Начнем с простой. Затем разберем принципы.
 Continue reading →

Рецензия: The Advantage by Lencioni. 4/5 и 22%.

img_3159В бизнес-книгах есть три способа изложения. Раз, академический, сухой с врезками-иллюстрациями. Например, книга Goleman про эмоциональный интеллект или Schilit про детективный бухучет. Два, биографический, с рассказами про опыт, как у нас что-то получилось. Это, скажем, биография Стива Джобса или Ричарда Бренсона. Три, художественный, где автор пишет байки и басни про бизнес. Это Lencioni или Lewis.

Художественные книги про бизнес – это как сборник сказок на ночь для менеджеров или поучительных прибауток для боссов, анекдотов и хохм для любой аудитории. Очень странный и весьма забавный жанр. Патрик Ленсиони сделал себе имя и заработал репутацию своей консалтинговой компании на серии таких книг. Даже их заголовки звучат нестандартно: “Пять соблазнов гендиректора”, “Смерть совещанием”, “Раздеваемся”.

Больше года назад я прочитал “Пять расстройств команды”, подсел, купил бестселлер The Advantage, которую рекомендовали гендиректора Southwest Airlines и Symantec. The Advantage – книга про то, как сделать крепкую и хорошую компанию. Continue reading →

Toolkit: Вы администратор или менеджер?

Каждый адекватный руководитель хочет, чтобы его сотрудники и команда развивались. Есть избитая ситуация, когда сотрудник считает, что он выложился на 110%, его начальник не принимает результаты работы даже за удовлетворительные. Стараний много, усердие бурлит, а руководство “не ценит и не принимает”.

Этот диссонанс повторяется у меня на глазах каждую неделю. Сотрудник, вплоть до уровня CEO-1 настаивает, что сделал все правильно: объем, цена, выручка, прибыль. А начальник раз за разом вместо похвалы дает обратную связь “переделать”. Обе стороны в негативных эмоциях. Сотрудник считает шефа некоструктивным. А босс считает подчиненного бесперспективным.

Побывав в обеих ролях и, оглядываясь назад, скажу, что 9 раз из 10 правда скорее на стороне руководителя. Зачастую, спорив раньше с шефом, я видел только часть картинки, поэтому логически в своем поле я был прав, а в рамках всей перспективы – нет. Буквально месяц назад после одного казуса я нашел отличные термины, как объяснить шефа подчиненному, а подчиненного шефу.

Это администратор против менеджера. Вот вам три истории. Continue reading →

Toolkit: Как обучить свою команду?

Корпоративные университеты стоят дорого и дают недостаточный эффект. Мы с этим сталкивались, когда сначала бюджет X, потом X/2, а потом 0 с тренингами по запросу. Почему сначала происходит очарование корпоративным университетом, а затем инициатива вырождается?

Рецепт прост. Сначала в КУ ставят “самое современное” и “лидерские навыки для кадрового резерва”. Затем проводят несколько курсов с именитыми лекторами. Это дорого. В итоге выясняется, что команда работает также как и прежде. Парадокс налицо, вложения есть, а отдачи не видно.

Программы обучения сотрудников работают, только если они напрямую прикладным образом бьют в болевые точки. Поэтому hard skills, которые можно померять до и после, работают. Поэтому чисто практические темы внедряются. Поэтому soft skills практически всегда заканчиваются “поговорили и разошлись”.

Рассмотрим примеры из жизни “не удалось” и “получилось”: Continue reading →

Toolkit: Команда инакомышленников.

Держать в команде или нет людей, которые мыслят иначе? Ajay Banga, CEO Mastercard, индус-сикх выступил в Stanford (запись с субтитрами) на тему, что для него разнообразие людей с разными ценностями, принципами и нормами поведения – естественно – из-за детства, проведенного в Индии. Индия – это самая разнообразная страна мира по количеству языков. Их 447 разных, 2000+ диалектов и два официальных. Поэтому Ajay Banga вполне привык к различию мнений на работе.

Две противоположных философии – либо принимать, почему у тебя в команде люди разные. Либо переделывать / перенанимать / ломать под свои требования. Я думаю, что философия закладывается лет до двадцати пяти  школой, университетом и первой работой. Затем, либо тебе привычно разнообразие, либо сам начинаешь насаждать единый формат поведения. Мне в жизни не раз удалось понаблюдать оба мира в разных компаниях, в том числе, когда CEO за один год диаметрально переключился между подходами.

Когда и что работает? Три истории. Continue reading →

Рецензия: Ben Horowitz. The Hard Thing About Hard Things. 5/5 и 24%.

img_2970Когда известный успешный босс пишет историю своих неудач, провалов, просчетов и черных полос жизни – то такой формат заслуживает особенного внимания. Потому что путь извилист и тернист, но признаваться в этом не каждому дано, и не каждому прощается об этом рассказать. Бен Хоровитц – известная фигура в Силиконовой долине. Сам построил и вытащил несколько стартапов, прежде чем сделал состояние на Airbnb, Facebook и Twitter.

Сто процентов отвечу – это библия стартапера, тора основателя и коран начинающего СЕО. Потому что про упорство, веру, настойчивость и борьбу со смертью. Цитаты из Карла Маркса (“Жизнь – это борьба”), хип-хопа, рэпа, сдобренные емейлами с матюгами только добавляют контраста. В Голливуде давным давно пора снять именно такой фильм про реальную жизнь, вместо того чтобы Ди Каприо наряжать гламурным инвест-банкиром.

Абсолютные 5 из 5 за интересность и 24% содержательности (рекорд блога).

Кому: Марку
От: Бена
Я так понял, что мы решили не ждать до пятого числа со стратегией.

Кому: Бену
От: Марка
Очевидно, ты не понял, как все серьезно… Мы уже потеряли больше трех миллиардов капитализации… В следующий раз сам давай гребаное интервью. Continue reading →

Рецензия: The 3G Way. 5/5 и 19%.

img_2501Очень лаконичная и содержательная книга. По делу. Вопрос, почему бразильцы могут построить бизнескоманду, которая сначала выиграет на домашнем рынке пива, потом в Латинской Америке, потом в Европе, а потом покорит пивного патриарха США (и заправит кетчупом Heinz) – получает простой с первого взгляда ответ. Потому что сила в людях. Потому что команда с мечтой и культурой побеждает. Содержательность первых ста страниц составляет 20 закладок, или 20%, а по всей книги 19%. Мне рекомендовали книгу прочитать три раза, я вам порекомендую ее прочитать тридцать три раза.

Итак, как создать суперкоманду победителей?

Continue reading →

Книга недели: The 3G Way

img_2467Начал разбираться с новой отличной книгой The 3G Way – Dream People Culture. Это история о том, как бразильцы не только в футбол хорошо играют, но и умеют построить команду и компанию мирового уровня, которая бьет европейцев и американцев. Уже сейчас, только начав читать, знаю, что эту книгу я буду точно покупать и дарить, раздавать, вручать и упоминать. Она является карманным прикладным ультралаконичным мануалом СЕО и СЕО-1 по созданию отличной рабочей культуры. Эдуард – огромное спасибо за рекомендацию – я уже пожалел о том, что добрался до этой книги только спустя полгода. Рецензия через неделю.