В бизнес-книгах есть три способа изложения. Раз, академический, сухой с врезками-иллюстрациями. Например, книга Goleman про эмоциональный интеллект или Schilit про детективный бухучет. Два, биографический, с рассказами про опыт, как у нас что-то получилось. Это, скажем, биография Стива Джобса или Ричарда Бренсона. Три, художественный, где автор пишет байки и басни про бизнес. Это Lencioni или Lewis.

Художественные книги про бизнес – это как сборник сказок на ночь для менеджеров или поучительных прибауток для боссов, анекдотов и хохм для любой аудитории. Очень странный и весьма забавный жанр. Патрик Ленсиони сделал себе имя и заработал репутацию своей консалтинговой компании на серии таких книг. Даже их заголовки звучат нестандартно: “Пять соблазнов гендиректора”, “Смерть совещанием”, “Раздеваемся”.

Больше года назад я прочитал “Пять расстройств команды”, подсел, купил бестселлер The Advantage, которую рекомендовали гендиректора Southwest Airlines и Symantec. The Advantage – книга про то, как сделать крепкую и хорошую компанию.

Сначала разберемся, как компания начинает заболевать. Есть три больших организационных белых пятна / слепоты / ошибок CEO.

• Склонность усложнять. Основанная на вере, что чем больше контролей, регулирований, продуманностей, тем будет лучше. В итоге получаем медленную, бюрократизированную, централизованную культуру.
• Любовь к адреналину. Лидеру зачастую проще работать в режиме собственного стресса и пожаротушения в компании, потому что это создает ощущение скорости, нарушая правило гонщиков: тормози, чтобы ехать быстро.
• Желание оцифровать. Не каждое улучшение в компании можно просчитать. Если делать только на цифрах, без интуиции, то большинство культурных и организационных инициатив окажутся запаркованными.

В итоге ум, энергетика и аналитичность оказываются ловушками сильных CEO.

То есть просто быть сообразительным / smart (ум, энергетика и аналитичность) – недостаточно для здоровья. Нужно заниматься искоренением политики, двойственности, вкладываться в мораль и результативность, бороться за низкую текучесть талантов.

Ленциони предлагает для этого модель оздоровления из четырех этапов:

• Создать единую команду руководителей-единомышленников.
• Обеспечить прозрачность и четкость.
• Коммуницировать прозрачность и четкость.
• Поддерживать прозрачность и четкость.

Команда единомышленников СЕО должна быть маленькой, чтобы собираться быстро, договариваться на месте и решать оперативно. Это в пределе CEO с 5-10 своими лейтенантами. В такой команде можно добиться нескольких правил игры. Доверять, то есть знать и признавать свои слабые стороны (не гордиться). Уметь конструктивно спорить, без эмоционального осадка (не обижаться). Договариваться о решении, потом единогласно его поддерживая (не играть в политику). Требовать результатов по договоренностям (не халтурить). Ставить интересы этой команды выше своих (включая своих вертикалей).

Обеспечить прозрачность и четкость означает иметь на входе консенсус по ответам на шесть вопросов. Зачем существует наша компания? Как мы себя ведем? Что мы должны делать? Как мы добиваемся успеха? Что есть наш приоритет? Кто что делает? Патрик Ленциони прошел тысячи встреч в сотнях компаниях в обсуждениях этих вопросов. Они всегда начинаются с идеологически верных фраз, типа компания существует для клиентов и платит дивиденды. А заканчиваются важной thematic целью для бизнеса здесь и сейчас: “Вернуть доверие”, “Расшить мощность”, “Открыть новый регион”. Потому что абстрактная цель не выполняется никогда, только конкретные работают.

Коммуницировать прозрачность и четкость семикратно. Сотрудники начинают верить лидерам и идти за ним, если руководитель постоянно (по семь раз на неделе, по семьдесят-семь раз на году) говорит про приоритеты и задачи компании. Именно регулярность. Именно силами всей команды единомышленников. Именно для всей организации. Если цель номер 1 – быть лидером в сервисе в секторе, то команда СЕО об этом должна говорить, ставить задачи, разъяснять и спрашивать за результат неустанно. Один раз отдать распоряжение не работает, человеческий менталитет устроен так, что только неустанным повторением достигается выполнение.

Поддерживать прозрачность и четкость через набор, целеполагание, исполнение задач и увольнение. Проверить – а на входе мы говорим с потенциальными сотрудниками о целях и задачах компании? Мы отлеживаем, как идет выполнение задач в рамках достижения целей? Мы смотрим, что наша команда соответствует по фактическим ценностям и поведению – заявленным? Мы увольняем тех, кто нарушает правила игры? Компания может сохранять культуру, только если в нее вливаются кадры по системе ценностей, с сотрудников требуются стандарты, а несоответствующие сотрудники из нее уходят.

В итоге The Advantage оказалась не художественной книгой про бизнес в историях, а учебником, который Патрик Ленциони написал после других публикаций. Но все равно содержательность книги высокая в 22%, а интересность 4/5.

По данной тематике из рецензий можно еще прочитать:
Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%
Francisco Souza Homem de Mello ‘The 3G Way’ 5/5 и 19%
Blumberg. Return On Integrity. 4/5 и 19%.
Scott Peck ‘The Road Less Traveled’. 4/5 и 18%.

На прошлой неделе разбирали книгу Due Diligence.

Вы можете отслеживать рецензии на Goodreads, Instagram, Facebook, Telegram, VK и Twitter.