Toolkit: Команда инакомышленников.

Держать в команде или нет людей, которые мыслят иначе? Ajay Banga, CEO Mastercard, индус-сикх, выступил в Stanford (запись с субтитрами) на тему, что для него разнообразие людей с разными ценностями, принципами и нормами поведения — естественно — из-за детства, проведенного в Индии. Индия — это самая разнообразная страна мира по количеству языков. Их 447 разных, 2000+ диалектов и два официальных. Поэтому Ajay Banga вполне привык к различию мнений на работе.

Две противоположных философии — либо принимать, почему у тебя в команде люди разные. Либо переделывать / перенанимать / ломать под свои требования. Я думаю, что философия закладывается лет до двадцати пяти  школой, университетом и первой работой. Затем, либо тебе привычно разнообразие, либо сам начинаешь насаждать единый формат поведения. Мне в жизни не раз удалось понаблюдать оба мира в разных компаниях, в том числе, когда CEO за один год диаметрально переключился между подходами.

Когда и что работает? Три истории.

История раз. В McKinsey на входном тренинге определяют психотипы по MBTI, а затем при выборе команды на проект попадают диаметрально противоположные ребята. Это порождает море трений. От малых, когда утром вся команда ждет самого недисциплинированного, чтобы ехать на площадку. Изобретаются штрафы за опоздание/ дарятся будильники/ стучатся и звонят/ едут без проспавшего. До больших, когда аналитик приносит фактуру на гигабайт, а руководитель заявляет, что информация нерелевантная для задачи. После этого аналитик будет спорить, что он добыл ответ на «главный вопрос» проекта, а руководитель размышлять о том, как неуемную энергию направить все же в нужное русло. Консалтинговые компании/ бизнесы профессиональных услуг идут на эти трения, чтобы обеспечить разные взгляды на проекты и научиться результативно работать с любым типом личности. Вывод: разные взгляды снижают риски пропущенной возможности. Работать с любым психотипом необходимо для обеспечения широты проектов и клиентов.

История два. После пары командопостроительных тренингов для своей команды, которые принесли удовольствие, но мало сказались на результативности и умении разных функционалей договориться, я подошел с другой стороны. Вместо стандартного тренинга, мы взяли и сами написали группу прикладных кейсов. Разбили команду на противоположные типы по MBTI. Взяли диаметральные пары и дали им совместную задачу с заряженным конфликтом. Например, строгому любителю деталей составить проработанный договор по дюжине пунктов с напарником, который мыслит общими темами и живет текущим моментом. На глазах у всей дирекции живьем разыгрывалась драма столкновения принципиального буквоедства с подходом «да все тут понятно, что обсуждать-то». На выходе получили публичный разбор, когда участники сами поняли, что их коллеги не «мелочные тормоза» или «звезданутые стратонавты», а вполне нормальные люди, просто с другим подходом к жизни. Бинго! Вывод: принудительная ротация между отделами — это гарантированный способ прокачать отношения и убрать взаимные претензии.

История три. В свое время, в начале карьеры, я дважды проходил собеседование у одного СЕО с разницей в год. Первое интервью было с железными критериями, что нам нужны амбициозные, самостоятельные, сильные и целеустремленные кандидаты, которые готовы сразу в бой и мыслят точно также, как сам СЕО. Через год интервью было совсем в другом ключе. С разговором, что умеешь, что знаешь, как адаптируешься, как договариваешься. Почему за один год подход сменился до противоположного? Потому, что команду клонов набрать практически невозможно, люди разные, каждый привносит свои сильные стороны и имеет шероховатости. СЕО в итоге стал набирать таланты по специальностям, создав одну из лидирующих компаний сектора, дав десяткам людей возможность вырасти в руководителей и собственников бизнеса. Вывод: либо ищи идеал до бесконечности, либо подстраивайся и меняйся сам.

Команду клонов можно быстро воспитать. «Это в первый раз головы разные, а потом они у всех одинаковые». Сделать просто. Наказываешь за инициативу, раз, два, три. После этого кто успел — уходят, кто не ушел — гаснет и молчит.

А вот из квадратных голов потом сделать разные гораздо сложнее. Потому что страх наказания деформирует даже подсознание. На уровне рефлекса создается блокировка. Сначала ты просто будешь каждого сотрудника спрашивать его мнение, его подход. Треть будет молчать, треть будет говорить, треть постепенно раскроется. Через год будет окончательно понятно, кто обратим, а у кого пожизненный страх.

Поэтому ответ на вопрос: непохожих и неодинаковых выгодно держать, рентабельно самому как руководителю учиться быть гибким и разнообразить свой инструментарий управления. Мудрость не в том, чтобы управлять железной рукой. А в умении подбирать ключ к таланту.

Из аналогичных публикаций на сайте читать:
Мотивация без мативации.
Выбор CEO роли HR в компании.
Разработка системы мотивации.

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Администратор или менеджер.
— Активный совет директоров на практике.
— Первая цель управленческого учета в бизнесе.
— Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.

Вы можете отслеживать новые публикации на Facebook, Telegram, VK и Twitter.