Tagged: мотивация
Toolkit: Когда повышать сотрудника.
По карьерному росту есть серьезный Принцип Питера: “Каждый сотрудник растет до уровня своей некомпетентности,” который часто принимают за шутку. Упрощенно, отличные результаты по текущей позиции не означают, что при повышении на ступеньку будет также. Поэтому в итоге, компания, повышая даже качественных сотрудников, наполняется руководителями, которые не тянут.
Почему проклятье неизбежно? В простом случае, если повышение идет по принципу лояльности/ непотизма, то тут очевидно, что система не заточена на эффективность. В более сложном случае, что в компании уже есть система оценки/ критериев повышения, то она отсеивает сотрудников по текущему успеху/неуспеху. Тогда как у руководителя уровня +1 размер функционала обычно растет раз в 5-7. Поэтому успешность в 125% по одному измерению, не означает успеха в более многомерной позиции потом. “Ты играешь в шахматы на поле 6х6, твой начальник 8х8, а CEO играет в бесконечные шахматы.”
Корпорации изобрели как минимум три способа, как бороться с этим проклятьем. Поэтому, когда ко мне приходит сотрудник и заявляет: “Повышайте меня,” то сначала я вспоминаю матчасть. А потом принимаю решение.
Первый способ изобрели в восточных единоборствах. Continue reading
Toolkit: Стандарты и творчество.
Привести в порядок, наладить и оптимизировать производственный процесс – это обычная работа руководителя. Все подходы, как шесть-сигма, производственные системы по типу Тойоты или ДюПона, бережливого производства – они построены по одной философии. PDCA. Планируй, делай, контролируй и улучшай. И так до бесконечности, убирая секунды, граммы, доллары.
В этом подходе СОПы – стандартные операционные процедуры – являются альфой и омегой. Это управленческий фаст-фуд. Рецепт на взгляд простой – описал процесс, загнал в SAP/Oracle/1С, поставил КПЭ и dashboard… а потом изжога. Потому, что на бумаге красиво, а в жизни-то классификатора на 8000 строк не хватит, и стандартный модуль в ERP переписывать заново надо.
Но вот сейчас я столкнулся с пренеобычным случаем. Как сделать стандарт на творчество? Не то, чтобы поставить план по квадратному метражу картин Сальвадору Дали, но очень похоже. Даже если в лоб прописать, где какой взять холст, требования к краскам, мольберту и кистям, то само творчество не регламентируешь, даже ТРИЗ не поможет. Что делать-то?
Рассмотрим три примера из кино, консалтинга и опыта. И, как всегда, сформулируем выводы. Continue reading
Новость: Кто в восемнадцать взрослый.
Декан Стэнфорда ответила на вопрос, какими качествами должен обладать человек в 18 лет. Их восемь. Практически все они про аспекты независимости. Договариваться с незнакомцами. Находить свой путь. Справляться с нагрузкой и дедлайнами. Вести хозяйство. Разрешать проблемы в отношениях. Справляться с черными полосами в жизни. Распоряжаться деньгами. Брать риски.
Эта новость звучит стандартным напутствием отцов для детей, если бы не одно но. Очень большое НО. Современная молодежь живет с родителями. В Италии 80%. В Испании 74%. В Штатах 67%. Только у скандинавов и канадцев около 30+%. По России Continue reading
Toolkit: Разработка системы мотивации.
Разберем ситуацию на примере собственного опыта. Вы директор. У вас большая команда менеджеров и сотрудников. Система премирования на бумаге существует. Это классические 30-70% от годового оклада. В реальности премии выплачиваются раз в полгода без порядка оценки работы, достижений, компетенций – только по вашему усмотрению.
Вы в должности три месяца, только успели разобраться, что-кто-как. И вот, приходит бумага от кадров о необходимости определиться с премиями. Поднимаем историю – ни предыдущих сессий оценки и целеполагания не было, ни системы оценки качества работы по коэффициентам. То есть либо от руки за три месяца решай сам, либо всем по нормативу, либо собирай и слушай.
Если нет системы – надо делать. Самому. И не ждать дирекцию по кадрам, когда она сделает. Есть несколько простых шагов, как удалось сделать систему целеполагания, оценки результатов, оценки компетенций и уровня премирования, которая через пару лет легла в основу сквозного общекорпоративного подхода для уровня средних менеджеров и сотрудников.
Первое. Определиться с базовыми принципами системы. Continue reading
Рецензия: Drive by Daniel Pink. 6/5 и 17%.
Есть классическая система мотивации, возникшая с установлением конвейерного производства по Тейлору. Это система КПЭ за достижение результата. Объемов, коэффициентов, удельных затрат, выручки, прибыли, стоимости. Она изобреталась для рутинных, повторяющихся процессов. Ее используют в бизнесе и в семье (сделал уроки, получи деньгу).
Даниел Пинк пишет, что эта система не работает для человеческой психологии, как только мы вводим в работу элементы творчества, неопределенности и возможности принимать решения. Поэтому система устарела. Ее надо менять и в бизнесе, и в семье.
Книга получила 19 закладок на первые 100 страниц, или 19%. Всего в книге 17% содержательности. Оценка за интересность 6/5 в порядке исключения.
Разберем по сути. Continue reading
Toolkit: Менеджмент поработал или внешняя среда помогла?
Если экономмоделирование и маркетинг ничто без эконометрики, то статистика в виде факторного анализа является обязательной в оценке результатов работы менеджмента. Классический вопрос: “Это рынок помог с ростом прибыли или команда постаралась?” имеет классическое следствие: “За что премируем – за результаты при попутном ветре или за умение зарабатывать вопреки рынку?”
Я обещал ответить на вопрос Николая, который сейчас внедряет Beyond Budgeting, как в рамках анализа работы менеджмента отделить факторы внешней среды от реальной работы команды, чтобы учесть в премировании. Методика исключает ситуацию, когда премии платятся за то, что просто повезло с котировками. Сначала опишем словами, потом распишем формулы. Предупреждаю, что это самая строгая и прикладная статья года для CEO/CFO/deputy CFO уровня. Continue reading
Рецензия: Grinding It Out. Ray Kroc. 5/5 и 18%.
И в 52 года не поздно создать бизнес. Рей Крок “продирался и буксовал” пять десятилетий жизни. Сначала превратился из пианиста-музыканта в барах эпохи запрета алкоголя в продавца бумажных стаканчиков и миксеров для коктейлей. Много лет пытался построить свою империю на продажах мультимиксеров. Но, кредиты брались, бизнес не особенно рос, а мечты стать успешным не заканчивались. Так и ездил по стране, в поисках новых покупателей.
Рей познакомился с братьями МакДональдами в рамках продаж своих мультимиксеров. У братьев в ресторане на большом трафике стояло аж восемь таких агрегатов, что заинтересовало Рея в первую очередь как идея, чтобы научиться и в другие ресторанчики продавать миксеры в таких количествах. Рей грезил, что тогда сможет продавать еще больше своих агрегатов для молочных коктейлей. Поэтому он пришел к братьям с идеей, чтобы те построили свою сеть ресторанов, а он бы в них продавал по восемь миксеров в каждый. МакДональды отказались… Continue reading
Рецензия: The Managed Heart by Hochschild. 3/5 и 13%
Коммерциализация эмоций – это реальность. Везде, где вы теперь сталкиваетесь с обслуживанием: в магазине, на заправке, в колл-центре, на борту самолета, в автосалоне – везде вам продают эмоции. Если десять лет назад, когда мы прописывали скрипты обслуживания/сервиса/активной продажи – это было еще новинкой для российских компаний, то теперь практически у всех кассиров в супермаркетах на мониторе, либо в кассе наклеена или вложена памятка “Добрый день…улыбка…к оплате…ваша сдача…спасибо за покупку…хорошего дня”.
Я начинал читать книгу “The Managed Heart” про техники контроля, управления и продажи эмоций на примере Delta Airlines из-за новости про Аэрофлот о требованиях к стюардессам. А сейчас оказалось, что классическая тридцатилетняя книга-учебник отлично объясняет скрытые детали корпоративного механизма “выноса тела пассажира из самолета“. Обратная сторона коммерциализации эмоций означает отсутствие эмпатии в нестандартных ситуациях. Потому что алгоритм на эмоции выключает чувствительность и уничтожает инициативность при выходе из шаблона.
15 закладок на первые 100 страниц или 15% содержательности. Во всей книге 13% содержательности и 3/5 за интересность.
Несомненно, must read для CEO United и всех руководителей, у кого есть скрипты обслуживания клиентов. Ключевые идеи: Continue reading
Toolkit: Создать конвейер инвестиций с IRR>50%.
Иметь возможности для вложений с окупаемостью в 1-2 года – это мечта практически любого акционера, генерального директора и директора по инвестициям. И, хотя с базовой идеей, как построить этот подход, я познакомился почти 15 лет назад, реально сделать его работающим удалось гораздо позже. Из трех опробованных алгоритмов лучше всего получился один, который стал крутиться как маховик. Как маховик – означает, что идеи превращаются в проекты, а проекты в реальность как по часам. Есть генерация, есть проработка, есть реализация, есть отслеживание.
Когда мы формировали инвестиционные планы, ключевая и наиболее сложная задача – обеспечить достаточное количество проработанных качественных идей, которые будут конкурировать за финансирование. То есть построить очередь инвест-проектов, которые будут приниматься не по критерию IRR>WACC, а по критерию max (IRR). Стратегический подход “сверху-вниз”, в определенный момент упирается в ситуацию, что деньги еще есть, а идеи уже пограничные по окупаемости. В этот момент компанию пора переводить с рельсов крупных централизованных проектов на малые децентрализованные. Ни один блок развития никогда не готов перейти с работы над проектами “на рост” на проекты “на эффективность”. Это просто другая ментальность.
Три алгоритма, которые мы опробовали на практике. Проектный подход. Делегирование с целями. Регулярная процедура. Continue reading
Рецензия: Flying High. 5/5 и 19%.
“Я знаю, что если я позабочусь о своих сотрудниках, то они позаботятся о наших клиентах, а наши клиенты позаботятся об акционерах. Работает именно так, а не задом наперед” , – это ключевая цитата из книги про построение успешного бизнеса в одной из наиболее “кровавых” отраслей – об истории прибыльной авиакомпании JetBlue, которая вместе с Virgin America (рецензия на книгу Бренсона) занимает первые места в рейтингах на наиболее суровом и конкурентном рынке – в США, побив остальных грандов отрасли, и Дельту, и Американ, и Юнайтед как по ценам, так по качеству, так и по созданию акционерной стоимости.
На прошлой неделе мне озвучили одну замечательную мысль, что про истории успеха читать интересно, но гораздо более поучительно знать про те истории, какие ошибки губили начинания. Это мы думаем, что дельфины спасают людей, потому что те, кого они толкали от берега, уже ничего не расскажут. История про JetBlue чем поучительна, что Давид Нилман создал успешный авиабизнес три раза. Первый вырос из партнера-туроператора и был продан Southwest. Второй сделан в Канаде по приглашению основателей. Третий – JetBlue – Давид строил уже на свои деньги и под свой бизнес-план.
Единственное, о чем я жалею, что не прочитал эту книгу еще десять лет назад, а достал ее с полки только тогда, когда написал про отечественный Аэрофлот в этот понедельник.
Книга начинается с 20 закладок на первые сто страниц, или 20% содержательности, всего в книге 19% содержательности. Оценка за интересность 5/5.
Хотя в конце книги есть резюме из 14 правил бизнеса Давида Нилмана, я думаю, что ключевое из истории JetBlue ужимается до трех идей: Continue reading
Новость: Будущее без работы или роботы без налогов.
И New York Times, и Financial Times в открытом доступе держат две потрясающие (буквально про будущее и переносно по проработанности) статьи на тематику экспериментального построения безработного будущего и предложении дать роботам свободно вытеснить людей.
Обе статьи являются продуманным и пессимистичным развитием ранее поднимаемых тем про роботизированное будущее, ждущее нас и наших детей. Пару недель назад мы успели разобрать историю Билла Гейтса, что нужно позволить роботам вытеснять человека из работы, разве что надо предусмотреть на них налоги. Пару месяцев назад мы погрузились в разбор предложения Илона Маска, что пора давать безусловный базовый доход.
Что пишут NYT и FT, как соединить две истории в одну, и что это значит для нас:
Первый факт NYT. Экспериментальная обкатка выдачи безусловного дохода уже работает в Африке, где сумма в $22 на человека в месяц обеспечивает базовое существование. Соответственно, эксперимент ставится на порядка 20000 человек сроком от 2 лет до 12 лет. Continue reading
Рецензия: Phil Knight ‘Shoe Dog’ 4/5 и 15%.
Мемуары Фила Найта – создателя компании и бренда NIKE – проще всего описать сценой во время подготовки к размещению акций, когда инвест-банкиры встречаются с тремя толстяками (которых звали “полтонны руководства”), инвалидом-колясочником, заядлым курильщиком и создателем-бухгалтером-дислексиком. Эта команда торгует кроссовками почти без своего капитала под 90% экспортное торговое финансирование от японцев и комментирует, что, поскольку их никто на работу больше не брал, то пришлось заняться своим бизнесом. Соответственно, прямо рецепт для фиаско, но размещение все же вытягивают выше предложенной банкирами цены. Поэтому, эта книга о том, как вопреки всему суметь создать культовый бренд и занять место в истории.
Сразу предупрежу, что первые сто страниц книги читаются очень-очень-очень тяжело. Почему? Потому, что автор любит слово “Я”. В первых пятидесяти предложениях оно используется тридцать раз. После сотой страницы добавляются коллеги, партнеры, банкиры – и слово “Я” становится реже. После двухсотой страницы автор дает обратную связь, что нельзя так часто говорить “Я”. Ирония.
Книга начинается с 16 закладок на первые сто страниц, или 16% содержательности, всего в книге 15% содержательности. Оценка за интересность 4/5.
Итак, семь пике NIKE, которые компания смогла пережить. Continue reading
Toolkit: Прагматизм против системы.
Смотреть в зеркало полезно. Едкий комментарий Алана Гринберга – генерального директора и председателя совета директоров Bear Sterns в период расцвета, также подкрепленный Лу Герстнером, СЕО-реформатором из IBM, что консультанты и инвест-банкиры не говорят ни одной идеи, которой бы мы не знали. Бизнес запрашивает прагматичное решение, которое дает рентабельность. Консультанты предлагают системный подход, который правильный, но часто подтормаживает в реализации. Побывав по обе стороны баррикад, как консультантом, так и заказчиком, посмотрим на столкновение прагматизма и системности. Мой СЕО меня однажды попросил рассчитать IRR внедрения производственной системы. Это возможно. Но, даже если рассчитать это на примерах из других компаний, то бизнес не принимает цифры на веру. Как отметили в Toyota, что их систему пытались копировать. Она оказалась не копируемой, только отдельные инструменты из нее переносимы. Потому что система – эта культура. Она может быть только выращена. Выращена – это не проект, это жизнь.
В моей практике оказалось, что гораздо проще не предлагать системный подход, а есть слона по частям, но даже не стейками, а порубить на бефстроганов. То есть разворачивать работающие инструменты один за одним на ограниченных участках.
Continue reading
Рецензия: Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%.
Beyond Budgeting нельзя переводить на русский язык как “Без Бюджета”. На самом деле, это про модель построения более успешного бизнеса на доверии к людям. Это не про то, как отменить бюджетный процесс в организации, это про то, как построить работу так, чтобы бюджетный процесс просто устарел и отвалился сам.
По прошествии восьми лет моего практического знакомства в бизнесе с реализацией Beyond Budgeting, думаю, что сформулировал подходящую аналогию. BB – это как теория относительности, ее мало кто понимает, но она работает. А те, кто ее понимают и рассказывают окружающим, то сталкиваются с удивлением: “Но это ж фантастика”.
Такое впечатление легко объяснимо для тех, кто вырос в жесткой бюджетной культуре и привык к ней, как неизбежному злу, как к незаменимой модели управления. Поэтому скептики скажут, как это финансисты-экономисты могут отказаться от своего инструмента принуждения номер один? Ответ простой, потому что он им больше тоже становится не нужен.
Книга начинается с 24 закладок на первые сто страниц, или 24% содержательности, всего в книге 23% содержательности. Оценка за интересность 5/5.
Бьярте рассказывает, как они сами пришли к реализации на примере Borealis и Statoil. Известные Volvo, Whole Foods, AmEx, Nucor, GE, Alfa Laval, Maersk, Telenor уже на этом пути, как и теория относительности в GPS чипе смартфона в вашем кармане. Как они делают это?:
Toolkit: Выбор CEO роли HR в компании.
Что Джек Велч в ‘Winning‘, что Боссиди в ‘Execution‘, что Герстнер в ‘Elephants‘, что Hoseus в ‘Toyota‘ определяют функцию HR как ключевую зону работы CEO. Генеральный директор решает, какую культуру компании он хочет видеть для достижения стратегических целей и операционных результатов. Функция HR незаслуженно паркуется на обочине и не получает должного развития. В современном мире человеческие компетенции становятся важнее капитала, что поясняется следующим примером. Если назавтра у компании Кока-Кола магическим способом пропадут все заводы изготовления концентрата, но полностью останутся люди и бренды, то Кока-Кола вернется в жизнь очень быстро, капитал не будет проблемой. Потому, что люди знают как построить систему корпорации. Если у Кока-Колы забрать весь персонал, то компания в прежнем виде не сможет восстановиться, так как никто не сможет восстановить ее процедуры, порядки, культуру.
Базово, у СЕО есть три выбора, какой уровень и роль HR он видит и требует:
– Hiring, Paying, Firing. Нанял, заплатил, уволил. Continue reading
Рецензия: The Road Less Traveled. 4/5 и 18%.
Можно организовать свою работу, реализовать цели, поставить лучшие практики в управлении, развить отличную команду. Все эти задачи – это внешние проявления своего духа. Абсолютное большинство прежних рецензий было про внешние правильные вещи. Сегодня про то, как заняться своим собственным характером, своей системой ценностей и своими мыслями.
Есть три категории людей, которые занимаются нашими головами. Священники, психологи и наставники. Указанная книга написана практикующим психологом, сделавшим синтез ключевых подсознательных барьеров, мешающим людям расти дальше. Ключевой из них – это нежелание взрослеть – становиться самостоятельным.
Становление самостоятельным позволяет научиться любить себя и окружающих, и достичь успехов в самореализации.
Книга начинается с 20 закладок на первые сто страниц, или 20% содержательности, всего в книге 18% содержательности. Оценка за интересность 4/5.
Toolkit: Где взять силы?
Вопрос «Где найти время всё успевать?» — это неправильный вопрос. В нем содержится целых три заложенных мины, которые не дают возможности ответить на проблему.
Во-первых, всё успеть невозможно, успевать надо не всё. Ответили в декабре.
Во-вторых, время нельзя найти, его надо сделать. Ответили в январе.
В-третьих, нужно не только время, но и силы. Отвечаем сегодня.
Поэтому правильный вопрос звучит гораздо рутиннее: «Как сделать время и обеспечить силы, чтобы сделать то, что надо?»
Третий урок жизни в том, что ни выбор правильных дел, ни организация времени не означают, что удастся достичь результата. Нужна энергетика. Где взять?
Книга: The Road Less Traveled
“Как найти хорошую книгу?” – это вопрос хороший, но не имеющий простого ответа. Потому, что хорошая книга каждому своя. Рейтинг Амазона, Гудридс, Озона – это средняя температура. Читать по-умолчанию топ-100 будет потерей времени. Нужно выбирать. Многие книги мне рекомендуют друзья и наставники, чье мнение важно. Книга на ближайшую неделю подсказана ментором, который вкладывает свою душу и сердце почти 20 лет. Наши наставники видят в нас наши недостатки, знать их – это единственный способ расти. Книги, которые советуют нам наставники, зачастую нами не были бы нами даже найдены, открыты, прочитаны. Поэтому, в этот полет я взял с собой Scott Peck ‘The Road Less Traveled’. Если вы читали Дейла Карнеги, то это следующий уровень. Если ваш график работы и загрузки конкурирует с семьей, количество поставленных целей превышает возможности, стресс накапливается, то книга как раз об этом. Жизнь сложная, но она и не должна быть простой. Рецензия через неделю.
Continue reading
Рецензия: Financial Shenanigans. 5/5 и 20%.
Роскошная скрупулезная книга “Финансовые махинации” – про то, как менеджмент пытается рисовать отчетность и какие признаки позволяют это увидеть. Это не столько про черные криминальные схемы Enron, Worldcom, Parmalat, сколько про “оттенки серого” и “агрессивный подход” к учету, на котором авторы ловят IBM, GE, GM, HomeDepot, Netflix, Trump Casinos&Hotels и прочие известные сейчас и уже почившие компании.
Почему книга роскошная – потому что это деликатес для тех, кто уже выучил учет и отчетность. Как и с приобретенным вкусом к вину и к сыру, так и эта книга читается как увлекательный детектив для тех, кто уже хорошо владеет материалом.
Почему книга скрупулезная – потому, что она написана по системному подходу MECE, когда затронуты все части трех основных форм с пошаговым разбором возможных случаев, проводок и последствий. Это настоящий подарок с десятистраничной табличкой-реестром в конце.
Как Библия у священника, УПК у следователя, эта книга точно должна лежать на столе у трех людей – CFO, аудитора и инвестора. Первые отвечают за отчетность, вторые заверяют, третьи пользуются.
Книга начинается с 21 закладки на первые сто страниц, или 21% содержательности, всего в книге 20% содержательности. Оценка за интересность 5/5.
Простыми словами несколько примеров и самая “чистая” из всех махинаций по мнению авторов:
Toolkit: Прагматично про MBA
“Делать или не делать МВА?” – это вопрос, который понятен с точки зрения издержек, но непрозрачен с точки зрения выгоды. Это даже не инвестиционный проект, а скорее венчурное вложение. Когда мне задали этот вопрос десять лет спустя окончания, по поводу, рекомендовать ли своим детям, то я очень крепко задумался. Потому что ответ неоднозначный. Соответственно, давайте разобьем вопрос на три подвопроса:
– Что дает?
– Где нужен?
– Кому полезно?
Сразу предупрежу, что если десять лет назад я бы ответил утвердительно, разбудите хоть в три часа ночи. Теперь сначала контрспрошу: “А почему вы спрашиваете?” Потому, что одно лекарство ко всем болезням не подходит. Ответ будет двусторонний, с позиции работника и с позиции работодателя.
Max Business Journal 