Коммерциализация эмоций – это реальность. Везде, где вы теперь сталкиваетесь с обслуживанием: в магазине, на заправке, в колл-центре, на борту самолета, в автосалоне – везде вам продают эмоции. Если десять лет назад, когда мы прописывали скрипты обслуживания/сервиса/активной продажи – это было еще новинкой для российских компаний, то теперь практически у всех кассиров в супермаркетах на мониторе, либо в кассе наклеена или вложена памятка “Добрый день…улыбка…к оплате…ваша сдача…спасибо за покупку…хорошего дня”.

Я начинал читать книгу “The Managed Heart” про техники контроля, управления и продажи эмоций на примере Delta Airlines из-за новости про Аэрофлот о требованиях к стюардессам. А сейчас оказалось, что классическая тридцатилетняя книга-учебник отлично объясняет скрытые детали корпоративного механизма “выноса тела пассажира из самолета“. Обратная сторона коммерциализации эмоций означает отсутствие эмпатии в нестандартных ситуациях. Потому что алгоритм на эмоции выключает чувствительность и уничтожает инициативность при выходе из шаблона.

15 закладок на первые 100 страниц или 15% содержательности. Во всей книге 13% содержательности и 3/5 за интересность.

Несомненно, must read для CEO United и всех руководителей, у кого есть скрипты обслуживания клиентов. Ключевые идеи:

Первое. Корпоративный стандарт/ тренинги/ портфель скриптов подменяют термин “профессиональный”. Лучшим сотрудником начинает считаться та стюардесса, тот кассир, тот специалист, кто лучше соответствует внешнему виду, четко следует правилам поведения и строго следует предписанному скрипту. Поэтому коммерциализация эмоций неизбежно стандартизирует сервис до деталей. В кино Up in the Air Джорджа Клуни приветствуют по его личному скрипту, как только он проводит своей картой часто летающего пассажира. В реальности вы можете разбиться об пол, но не исправите того, что к вам будут обращаться по паспорту. Потому, что сотрудник колл-центра читает скрипт с экрана, где автоматом подтянуты данные паспорта, а не ваша предпочитаемая форма обращения. Как следствие, для прописанных операций у вас будет предсказуемое понятное решение. Для непрописанных ситуаций у сотрудников решения не будет.

Второе. Стандартизация обслуживания означает требования к управлению гневом клиента и своим ответным раздражением. Сфера обслуживания означает, что большинство компаний не допускают повышения голоса сотрудников в ответ на хамство и резкость клиентов. Оператор должен терпеть бабушку, жалующуюся на пенсию. Досмотр в аэропорту должен игнорировать ворчание пассажиров и пресекать их попытки “проскользнуть” с ремнем, с ноутбуком в сумке, с ключами в кармане. Продавец должен выдерживать постоянные “нет” клиентов, оставаясь дружелюбным. Несколькими инструментами персонал обучают стрессоустойчивости. “Клиент, что ребенок, пусть злится!” или “Это мимо меня, меня это не задевает, я не принимаю лично к себе” или “Выйдите, покурите, покричите в кабинке туалета, выдохните и вернитесь обратно”. Каждый из этих механизмов подается под аргументом, что вы же взрослый человек, контролируйте себя. На выходе у сотрудников в долгосрочном периоде образуются два последствия. Либо депрессия (и они увольняются), либо потеря чувствительности/ десенситивизация/ выключение эмпатии (то есть становится “все равно”).

Третье. Стандартизация означает перевоспитание сложившихся людей с долгосрочными последствиями очерствления сервиса и двойных стандартов. Формула “мы платим за соблюдение наших правил” означает, что вне зависимости от предыдущего воспитания персонал должен подстраиваться. Исторических моделей воспитания детей две. Либо иерархическая “отец сказал, чтобы ты шел и поцеловал деда – ты делай”, либо личностная “ты иди обними дедушку, он приболел, пожалей его, ему будет приятно, а ты будешь хорошим внуком”. Корпоративные стандарты действуют по первой модели, когда компания предписывает поступать именно так, а не иначе. Поэтому, для сотрудников, выросших в семьях первого типа, работа по стандарту дается легче. Сотрудникам, которые выросли через объяснение и личностные ценности – предписания не работают. Вторых становится больше, потому что общество развивается, потому что жесткие модели воспитания становятся непопулярны. Как результат, мы имеем самоподдерживающийся кадровый кризис: “мы не можем найти профессиональных сотрудников”. Помним, что под словом “профессиональный” подразумевается “стандартизируемо стандартизированный”. Сервис хочет выглядеть как заботливый, а на деле черствый. Или, меткими словами сценаристов для Джорджа Клуни: ‘Fauxmey’ = faux + homey. Или Ложномашний = ложный + домашний.

Заключительное. Корпорации в стандарте не могут предусмотреть всех ситуаций, поэтому глубина сбоя описывается пределами делегирования. Как получается механизм скандала с выносом тела пассажира с борта? Вот вам шикарная блок-схема скрипта, который привел к данному последствию. Поверьте, из тысяч сайтов-новостей на эту тему – данный линк самый содержательный, так как разобрал ситуацию на алгоритм “да-нет”. Юнайтед все сделали правильно по скрипту. Просто скрипт привел их к скандалу. Почему? Потому что очерствление сотрудников при стандарте на эмоции не позволяют решить необычную ситуацию. Сначала компания предписала всем поступать по правилам от цвета носок и запрета на леггинсы, до порядка приветствия, подачи, прощания и т.п. Предписала = поощряла соблюдение и наказывала за несоблюдение. Сотрудники получились “профессионально стандартизированные”. Далее, возникает ситуация одна на миллион, когда пассажир не очень хочет даже за 800 баксов, ужин и отель лететь следующим днем. В скрипте работает ветка “неподчинение – вызвать секьюрити”. Эта ветка безукоризненно сработала, поскольку эмпатия выключена, работа идет по стандарту, “думать не надо – делать надо”. Дюжина айфонов и социальные сети – остальное вошло в историю. Кстати, вы не задумывались, что у бессердечной компании Юнайтед у генерального директора нет сердца в буквальном смысле? Свое сердце в прошлом году ему поменяли на донорское.

Глобальный вывод: без скриптов не прожить, без стандартов сотрудников не обучишь. Как примирить корпоративные правила и нестандартные ситуации. Оставить скрипты открытыми, когда сотрудник имеет ресурсы и разрешение на разруливание ситуации по своему усмотрению в соответствии с системой ценностей, а не бумажными правилами. Но, это могут делать только меньшинство корпораций, потому что сдерживание затрат = убийство ресурсов = отсутствие гибкости на переднем крае обслуживания. Читайте Ричарда Бренсона, как можно работать иначе, он знает.

Из подобных книг на тему работы с персоналом и клиентами можно читать:
James Wynbrandt ‘Flying High’ 5/5 и 19%.
Alan Greenberg ‘Memos from the Chairman’ 5/5.
Gwen Olsen ‘Confessions of an Rx Drug Pusher’ 3/5 и 14%.

Все остальные рецензии на этом сайте, а также транслируются в Goodreads, Instagram, Facebook, Telegram, VK и Twitter.

Итого, за этот год уже 17 книг из цели в 50.