Смотреть в зеркало полезно. Едкий комментарий Алана Гринберга – генерального директора и председателя совета директоров Bear Sterns в период расцвета, также подкрепленный Лу Герстнером, СЕО-реформатором из IBM, что консультанты и инвест-банкиры не говорят ни одной идеи, которой бы мы не знали. Бизнес запрашивает прагматичное решение, которое дает рентабельность. Консультанты предлагают системный подход, который правильный, но часто подтормаживает в реализации. Побывав по обе стороны баррикад, как консультантом, так и заказчиком, посмотрим на столкновение прагматизма и системности. Мой СЕО меня однажды попросил рассчитать IRR внедрения производственной системы. Это возможно. Но, даже если рассчитать это на примерах из других компаний, то бизнес не принимает цифры на веру. Как отметили в Toyota, что их систему пытались копировать. Она оказалась не копируемой, только отдельные инструменты из нее переносимы. Потому что система – эта культура. Она может быть только выращена. Выращена – это не проект, это жизнь.

В моей практике оказалось, что гораздо проще не предлагать системный подход, а есть слона по частям, но даже не стейками, а порубить на бефстроганов. То есть разворачивать работающие инструменты один за одним на ограниченных участках.

Производственная система или бизнес-система раскладывается на шесть сигма, lean, 5C, JIT, 360 оценку и прочие аббревиатуры. Идеи правильные и изящные, но бизнес их не принимает и система не устанавливается. Как иллюстрацию, берем практически гарантированно проблемный проект по реорганизации системы ремонтов. У бизнеса простой интерес – иметь выше надежность и ниже стоимость. Консультанты, берясь за этот проект, неотвратимо получают сопротивляющуюся изменениям сложившуюся систему, над которой у них нет административной власти. Поскольку это культура, а она на раз-два-три не меняется, то проект оказывается рискованный при всех правильных системных предложениях. Даже если взять передовые регламенты и стандартные операционные процедуры и их подписать – работать будет все по-прежнему.

Как это работает? Три практики:

Сделать быстрее. Системный подход – сделать карту процесса и прописать все стандартные операционные процедуры в оптимальном варианте. Потом получить саботаж. Прагматичный подход – выбрать для начала несколько узких мест и доказать на практике, что инструменты работают. Берем потери на ожидании кранов. Просто показать, что время теряется – не работает. Просто ввести журнал кранового времени – не работает. А вот взять, одну и туже операцию раза три организовать и провести на 30-50% быстрее, задокументировать, затем несколько раз на этом же участке повторить и установить новый стандарт работы, то заработает. Потому что решено сопротивление персонала. На практике показали сокращение. На практике сделали повтор своими силами. В кабинете у СОО и СЕО начальники участка/цеха лично подтвердили, что эффект достигнут, повторяем – поэтому получили новые цели. Нет смысла описать 100% всех стандартных процедур, есть смысл разбить лед дюжиной ключевых, чтобы каждый в производственной вертикали смог под ними подписаться. После дюжины ключевых бизнес сам будет замотивирован переезжать на новый подход.

Сделать качественнее. Системный подход – работать с отклонениями, например, в подходе “6 сигма”. Получить годы на внедрение и не гарантированный результат. Прагматичный подход – сначала работать с людьми. Ключевой фактор некачественности на входе – неправильная композиция бригады по стажу/специальности/допускам. Потом либо работу механика делает гидравлик, либо меньшим разрядом пытаются закрыть работу большей сложности. Лучше просто начать с того, чтобы сверить соответствие навыков формируемой бригады с картой работ. С директором по ремонтам пройти и переформировать бригаду правильно. И ввести это раз, два, три под наблюдением в практику, чтобы опять сработало правило преодоления сопротивления персонала. Показали результат – это раз. Повторили своими силами – это два. Приняли обязательство в кабинете СОО и СЕО – это три. В итоге, мы не копируем стандарт по планированию бригад, мы пишем его сами для себя, для своей культуры. Тогда он работает, потому что он фиксирует НАШ опыт, а не экзоскелет чужого бенчмарка.

Сделаем надежнее. Системный подход – внедрить диагностику. Получить сопротивление на закупках датчиков, саботаж датчиков, вычеркивание в бюджетном процессе части резервов с целью уменьшения рабочего капитала. Прагматичный подход – убрать стандартные аварии/простои, сняв барьеры внутри компании. Почему компрессора резервного нет, если разовый простой дает окупаемость? В бюджете нет?! Переписываем регламент по ремонтным запасам. Почему опять заменяем теплообменник по прорыву? Так привыкли?! Меняем регламент по бюджету на предупредительные ремонты. Смысл простой – каждый сбой системы решается до конца, включая обязательно и бюджетный процесс. Случай за случаем с разбором окупаемости, чтобы и производственная, и ремонтная, и финансовая функции говорили на одном языке. Нет языка, нет реакции на диагностику. Нет реакции на диагностику – не будет диагностики.

Крамольная мысль, но я к ней пришел сам, разбив голову об идеалы: “Вы не можете заставить людей сразу работать правильно, если шажок за шажком терпеливо не будете вместе учиться, как работать правильно.” Все мои попытки с плеча, сразу, системно, одним махом сделать правильно уходили в сопротивление персонала. Каждый раз. Ловушка любых улучшений и трансформаций заключается в том, что вы думаете, что если сказали и предложили правильные вещи, то подчиненные сразу будут так делать. Ложь. Неправда. Провокация. В жизни, пока вы вместе с ними не пройдете путь и раз, и два, и три – по-новому не заработает. Это означает, что хотите изменений – вам нужно присутствовать, показывать на примере, повторять на примере, требовать повторения на примере. А не говорить про правильную систему.

Вывод: система не устанавливается одним разом и приказом, система складывается из тысяч заработанных пОтом примеров, которые образуют систему. Именно поэтому Тойота говорит, что не удается копировать, хотя смотреть можно сколько угодно. Потому, что тысяча заработанных пОтом примеров – это свой путь к своей культуре.

Вы же не ожидаете, что ребенок станет читать “Войну и мир”. Сначала он выучит алфавит, станет читать простые тексты, потом сложные, потом вырастет, и только затем прочитает Толстого.

Поэтому в моей практике системный проект по ремонтам не удался. А прагматичный проект по ремонтам оказался результативным.

Из портфеля toolkits на эту тему также можно прочитать:
Как сделать так, чтобы стратегия пошла в жизнь, а не на полку?
Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать?
Мотивация без мативации.

Из книг есть замечательный труд Bossidy, Charan ‘Execution’ 4/5 и 18%