Разберем ситуацию на примере собственного опыта. Вы директор. У вас большая команда менеджеров и сотрудников. Система премирования на бумаге существует. Это классические 30-70% от годового оклада. В реальности премии выплачиваются раз в полгода без порядка оценки работы, достижений, компетенций – только по вашему усмотрению.

Вы в должности три месяца, только успели разобраться, что-кто-как. И вот, приходит бумага от кадров о необходимости определиться с премиями. Поднимаем историю – ни предыдущих сессий оценки и целеполагания не было, ни системы оценки качества работы по коэффициентам. То есть либо от руки за три месяца решай сам, либо всем по нормативу, либо собирай и слушай.

Если нет системы – надо делать. Самому. И не ждать дирекцию по кадрам, когда она сделает. Есть несколько простых шагов, как удалось сделать систему целеполагания, оценки результатов, оценки компетенций и уровня премирования, которая через пару лет легла в основу сквозного общекорпоративного подхода для уровня средних менеджеров и сотрудников.

Первое. Определиться с базовыми принципами системы. Я решил сделать две оси. Одна – это уровень компетенций для занимаемого грейда. Другая – выполнение показателей/задач/поручений/проектов. Аналог values vs performance. Почему такой подход? Потому что я решил пользоваться советом Jack Welch – что сотрудник должен и результат показывать, и культуре-требованиям компании соответствовать.

Второе. Разобраться, что означают компетенции. Для каждой позиции от аналитика и эксперта до линейного или проектного руководителя я определил пять групп компетенций. Аналитичность, умение работать с коллегами, безопасность труда, саморазвитие/развитие окружающих и лидерство. Потом, при масштабировании на компанию реестр слегка скорректировали. Каждая метрика имеет несколько иллюстраций. Например, постановка задач по SMART. И оценивается от 0 до 4. 0 – никогда. 4 – на уровне бенчмарка для остальных. Каждый сотрудник оценивает себя. Затем его очно оценивает руководитель. Если себя завысил против руководителя – будет одна обратная связь. Занизил – другая. Первые несколько сессий я обязательно присутствовал на оценке сотрудников -2 уровня от своей позиции для достижения единой трактовки метрик.

Третье. Ставить проектные и коэффициентные цели. В целеполагании работают два подхода. 1. Ставить проектную задачу по улучшению/изменению с определенными вехами. Например, внедрить систему/ поставить бизнес-процесс/ перевести инвест-проект в следующую стадию. 2. Ставить коэффициентную задачу с улучшением против факта прошлого периода. Например, ужесточить толеранс/ снизить количество сбоев/ ускориться. И по проектным задачам, и по коэффициентным целям обязательно иметь дискуссию о самооценке выполнения и оценке руководителя. Это основа для обратной связи.

Подобный подход целеполагания и оценки занимает четыре часа руководителя в год на одного сотрудника. Один час два раза в год для целей. Один час два раза в год для оценки и обратной связи. Итого, если у вас шесть-семь-десять подчиненных, то это 24-28-40 часов. Если вы мониторите еще оценки по нескольким важным сотрудникам -2 уровня, то легко наберете еще 40 часов. Это минимум миниморум. Почему?

Потому, что мы проговорили о формальном механизме. С каждым прямым подчиненным важно иметь неформальные два-четыре обеда в год, для обсуждений отношений, планов личного развития, задач развития компании. Это означает, что вы как директор минимум три недели в году занимаетесь отношениями/ целеполаганием и оценкой. Эти три недели идут отдельно от обычного рабочего процесса управления своим временем и временем своих сотрудников.

На выходе мы получаем рейтинг сотрудников по двум шкалам. Компетенций и результатов. К нему прикручиваем формулу расчета премий. И все. Алгоритм готов.

Когда это работает: когда в организации СЕО готов вести подобный подход. Если СЕО не готов, то система не реализуема. Она будет мертворожденной, даже если в ней дерево КПЭ сделано первоклассным образом и прописаны все компетенции. СЕО должен делать сам и других заставлять идти за собой.

Когда это работает не так, как ожидали: когда руководители готовы абьюзить систему и им это сходит с рук. Например, ставить оценки по методу кумовства на уровне максимального балла по всем показателям. Лечится калибровочными сессиями, когда смежные функционалы/цеха участвуют в обсуждении оценок. И, самое главное, за “кумовство” нужно немедленно увольнять. Это антипод меритократии.

Когда это совсем не работает: для строго творческих функционалов и в культуре маккиавеллианского принципа “разделяй и властвуй”. Во втором случае КПЭ раскалывают компанию на конфликтующие куски. Так выгодно вытягивать свой показатель. Командная работа будет отсутствовать в принципе.

Из аналогичных публикаций в блоге читать:
Мотивация без мативации.
Зрелость компании против улучшений.

Все остальные решения можно найти в Портфеле toolkits.

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
— Активный совет директоров на практике.
— Построение business development функции.
— Первая цель управленческого учета в бизнесе.
— Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.

Вы можете отслеживать новые публикации на Facebook, Telegram, VK и Twitter.