Toolkit: Выбор CEO роли HR в компании.

Что Джек Велч в ‘Winning‘, что Боссиди в ‘Execution‘, что Герстнер в ‘Elephants‘, что Hoseus в ‘Toyota‘ определяют функцию HR как ключевую зону работы CEO. Генеральный директор решает, какую культуру компании он хочет видеть для достижения стратегических целей и операционных результатов. Функция HR незаслуженно паркуется на обочине и не получает должного развития. В современном мире человеческие компетенции становятся важнее капитала, что поясняется следующим примером. Если назавтра у компании Кока-Кола магическим способом пропадут все заводы изготовления концентрата, но полностью останутся люди и бренды, то Кока-Кола вернется в жизнь очень быстро, капитал не будет проблемой. Потому, что люди знают как построить систему корпорации. Если у Кока-Колы забрать весь персонал, то компания в прежнем виде не сможет восстановиться, так как никто не сможет восстановить ее процедуры, порядки, культуру.

Базово, у СЕО есть три выбора, какой уровень и роль HR он видит и требует:

— Hiring, Paying, Firing. Нанял, заплатил, уволил. Это юридический минимум, который HR должен делать. Это функциональный минимум, отвечающий на задачу — обеспечить рабочими руками здесь и сейчас. У данного подхода есть огромное преимущество для СЕО, как и существенный риск для долгосрочного выживания компании. Генеральный директор в выигрыше, так как он не тратит усилий на кадровую политику, она не занимает вопрос в его повестке дня, дистанция до сотрудников держится максимальной. Система компенсации фиксированная, премии выплачиваются ежемесячно, воспринимаясь как часть зарплаты. Есть депремирование, но практически нет премий вверх. Такая система выживает, так как мобильность рабочей силы в стране ограниченная, поэтому сотрудники не могут позволить себе поменять регион. В итоге, складывается равновесие по Нэшу. Со стороны предприятия позиция «Вас тут очередь к нам работать», со стороны сотрудников позиция «Мои дети будут работать на другом предприятии, а пока их надо кормить». Удобство и простота сейчас означает поколенческий разрыв потом.

+ Planning and Motivating. С планированием кадров и мотивацией. Это конкурентный минимум, чтобы иметь преемственность профессиональных кадров. Планирование кадров означает, что на каждой позиции есть подготовленный резерв как минимум двух преемников. «Подготовленный» означает не на бумаге подписанный и в шкаф положенный, а подготовленный по профкомпетенциям, поднятый по лидерским качествам, имеющий опыт и.о. в следующей позиции. В компании происходит первый психологический сдвиг — когда каждый начальник имеет, принимает и исполняет задачу подготовить себе преемников. Эта задача всегда имеет психологический барьер «подсидят», поэтому задача СЕО выгонять начальников, которые оставляют вокруг себя «выжженую землю» без сильных конкурентов, чтобы не «подсидели». Второй психологический сдвиг — в компании система оценки результатов, оценка сотрудников, оплата и нематериальная компенсация становятся взаимоувязанными. То есть не индексация всем, а повышение зарплаты от рейтинга и грейда. Не неформальная оценка сотрудников «свой-чужой», а калибруемая оценка, когда соседние коллеги и руководители также оценивают результаты и компетенции. Премия от результатов и оценки. В этом подходе СЕО и HR требуется всю компанию перевести на новые психологические рельсы. Поэтому, зачастую, без замены СЕО и HR это невозможно, так как прошивка в голове у менеджмента не заменяется. Побочный эффект — при вводе такой системы сотрудники резко начинают чувствовать entitlement — что им должны. И будут бороться за коэффициенты, оценку и спорить, почему столько.

+ Developing and Performing. Развитие и вовлеченность. Это то, что три автора выше считают за правильную цель для компании. Когда корпорация развивает сотрудников, а сотрудники вовлечены в будущее корпорации. «Развивает» — это опасное слово, потому что большинство думает, что это тренинги, переподготовки и обучение. На самом деле это наставничество, взросление и ассоциация себя с корпорацией. Поэтому сначала создаются корпоративные университеты, потом происходит разочарование от них, так как всех «обучили», а ничего не поменялось. Затем осознается, что университет — это только часть того, что руководители сами должны делать на своем рабочем месте. СЕО и HR могут систему преемственности и оценки-мотивации сделать приказным порядком. И заставить ее работать. Но сделать систему developing & performing можно только собственным участием, примером и вовлечением. Я спрашивал СЕО-лидеров лично — как они строят свой рабочий день, что для них важно. Один из ответов: «Треть времени я провожу в развитии своих подчиненных». Это означает, что даже раз заменив CEO и HR, добившись системы второго уровня, для перехода на третий не исключено, что потребуется еще раз поменять топ-менеджмент. Потому что одно дело приказывать, другое дело лидировать, вести и развивать. На выходе получается компания, которая и популярна как работодатель на входе, и добивается результатов в моменте, и не имеет рисков по качеству кадров в будущем. Признак этой системы — начальники не боятся набирать подчиненных сильнее себя.

Помните про правило из биографии Стива Джобса: «Люди качества А нанимают людей А, люди Б нанимают людей В«.

Задумаемся, почему эти три системы всегда есть, почему компании не приходят в итоге к третьей системе по умолчанию. Предположу, что потому что если компания может себе позволить выживать в моменте на первой системе, то это для нее дешевле в усилиях и деньгах. Переход на следующий уровень происходит только, если есть кризис/катарсис, либо на место СЕО приходит принципиальный руководитель с идеей. Переход от второй системы к третьей требует еще одного самосознания и самопризнания, что компания — есть люди, которые в ней работают. «Люди — наша ценность!»- избитый лозунг, который произносится, но не подразумевается. Наоборот, если он произносится директорами вслух, то это признак компании первого уровня. В компаниях третьего уровня сотрудники говорят сами, что «компания — это моё».

Тест для вас очень простой — задайте себе вопрос «Моя компания — это что?» Какой будет ответ?
Объемы и затраты — первый уровень.
Прибыли и результаты — второй уровень.
Люди, лидерство и будущее — третий уровень.

Еще на тематику в блоге:
«Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать?»
Мотивация без мативации.
Бюджет и Beyond Budgeting.

Все остальные решения — в Портфеле Toolkits.

TL-DR: Именно СЕО и HR задают культуру компании. Посмотрите на CEO и HR и вы узнаете, что думают сотрудники, клиенты и конкуренты про компанию.